你对于人资 (HR, Human Resources) 有如何的印象呢？其实，并非每一间企业都有人资专员，而每间企业随着不同阶段，对人资角色职能的要求也不尽相同，但确定的是这个角色绝对不只有在你与的时候出现，而是穿梭在公司的大小事物中。多数人资主要负责招募与面试也代表着公司的门面，这份考验细心、沟通能力与跨部门协作能力的职位，究竟有甚么样的职场挑战？

此篇採访对象是 Gogolook (Whoscall公司名称) 的人资经理 Jennifer，工作经历十三年的她，跟我们回顾她加入 Gogolook 五年以来的诸多工作面向，不只给有志于在人资领域发展的人，最后更分享她在 Covid-19 本土案例爆发时的实务经验，快一起来看看！

Q1: 是否能谈谈您的工作经历？在 Gogolook 担任人资的期间，有没有经历过哪些印象深刻的专案或任务？

 

我在人资所毕业后，就开始我在 headhunter (猎人头公司，特别针对中高阶人才) 工作的八年职涯，当时主要客户是科技产业、软体科技公司，之后才到 Gogolook 担任 in-house 的 HR，当时组织正在迅速扩编，各个部门都极需人才，所以当时我不只是站在招募的前端，还得因应公司发展阶段制定我们的招募策略，包含要如何让求职者感受到我们的企业文化；而在面对内部团队的组织建立，我也有参与其中，像是和执行长以及各部门主管开会讨论职缺的必要性、职责如何区分、职等如何订定、如何用薪资和工作内容来定义资历等。回顾在 Gogolook 五年以来，和三位创办人与一路上的每位伙伴，从0到1、从无到有，一起建立起符合这间公司文化的招募策略与内部制度，是相当可贵的经验。

Q2: 您觉得，人资之于公司企业扮演着如何的角色？

 

我认为是员工和公司之间的沟通桥樑。

 

在 Gogolook 的初期阶段，因没有专职 HR 这个职位，因此我希望自己能多与同事们互动，了解员工在团队扮演的角色与特质。平时我会和其他部门的同仁有一些，例如中午吃饭时间等，就因为不是带着公务气息的互动，更能察觉到一些微妙的团队氛围变化，这些细腻而微小的徵兆，都是人资未来潜在的工作内容。

 

协助公司伙伴确认他需要甚么、协助各部门团队确认内部缺乏甚么，都是做为一个人资该进行规划的工作任务，对 HR 来说是很重要的。

 

Q3: Gogolook 在招募员工时，考量公司文化，Whoscall 各个部门大多会偏好何种类型的人才？您在面试求职者时，重视求职者哪些特质？

 

我们面试通常会有三阶段，直属主管、人资面试之后，最后一关是创办人，每一位面试者我们都会在事后给予回馈，这样的后续回馈代表我们重视和每位人才之间的互动。

 

由于各部在专业能力类别上的不同，所以站在人资角度，我们会以人格特质协助主管们做人事招募。举例来说，对伙伴的协作力，我们认为团队合作是产品团队的重点，因为产品是需要跨部门协作才能完成，因此希望这位求职者乐于沟通，能够和团队一起解决问题。还有，我们的创办人鼓励大家能够挑战他的想法，毕竟替自己的论点作阐述和说服，是需要勇气的。我们公司内部的核心价值是，大家彼此信任、都是为了团队更好，因此鼓励伙伴鼓起勇气给予实质建议，让组织可以更稳健地前进。

 

认同这些核心价值的人，对于未来进入团队之后的向心力也有帮助。目前我们的团队成员有40%至50%来自于内部推荐，价值的认同、向心力的凝聚，会让企业与员工彼此吸引，人事招募上就会有个良性循环。

 

Q4: 针对有志想成为人资或是想转职成为人资的求职者，会给予什么样的建议呢？您觉得人资应该具备何种指标性重点能力？

 

招募选才是人资的前线任务，也是 full function 很重要且基本的磨练之一，藉由多多接触求职者来训练自己的沟通技巧和观察能力，对初来人资领域的工作者来说，是一个很不错的挑战。另外，培养出来的观察力还可以延伸到团队内部，协助确认组织内部需要进行如何的员工训练，还有如何关心公司员工、薪资规划和向上管理等。

 

此外，人资向上管理的格局也是很重要的，以一个 full function 人资来说，未来可能得和负责营运的高阶主管讨论公司前景，藉由营运重点得知今年、明年的组织发展方向，并且提前做出对应的人力资源规划。

 

- - - - - - - - - - - - - -

※ 编按：full function 是指人力资源职位的所有职能面向，即是人资业界的或，包含前端招募选才、后续教育训练、固定评鉴考核、薪资规划、建立留才与晋升制度、制定组织发展计画等。企业里不一定每位人资职位都是 full function，例如可能会有专门作招募任用的人资专员。在人力市场上，如果企业正在招募全方面人资职能的 HR，会在职缺叙述中备注。

- - - - - - - - - - - - - -

 

Q5: 由于台湾疫情一度相当严峻，关于人资在防疫办公政策上的挑战为何？是否能分享实务经验？

 

在去年疫情爆发以来，当时我与 CXO 皆在密切关注疫情指挥中心记者会与了解市场同业相关作法，并尝试以及两种形式，并透过定期与员工收集回馈问卷的形式，机动调整公司政策。

 

当时我们即从资讯系统安全、部门沟通与协作效率到公司防疫政策，制定明确的防疫方针。甚至在疫情减缓后，我们也将每週三固定为 remote day，可以自由决定是否进办公室。当时建立的决策 SOP 与防疫经验，也让公司可以在今年疫情爆发时提前反应，在台北爆出本土案例后就宣布实施全员 WFH，保障员工们的健康与安全的同时，仍兼具工作及沟通效率。

 

此外，为避免长时间 WFH 而导致同事间交流减少，我也鼓励社团社长举办各式各样的线上活动，例如：猜歌名比赛、团体健身课程，同事们也都相当踊跃的参加！

声明：文中观点不代表本站立场。