文/菲大的人资私房话

之前在一家公司进行主管一对一coaching辅导时，一个刚晋升半年的业务主管问我：她团队有七个下属，有一个比她更资深的，当时上级主管先要晋升这位最资深的当主管，其因不想承担更多的管理责任而婉拒了，但自从她当主管后，这资深下属即以凡事须请示主管决定为由，其份内的每一工作都只做到某个阶段就丢着，为求部门和谐，她就加班自己做，后来其他人也有样学样，等着主管指示，她也一个一个的给予个别指导，自己的工作只能加班来完成，造成许多工作进度延误。

在职场里经常看到主管是较资浅，一种是外部空降，一种是内部晋升，然而这二种主管面临的问题不尽相同。公司高层之所以会决定聘用外部人才当主管，绝对是认为公司内部现有人员中没有适合的人选，特别是在某些专业技能与经验方面。会由内部晋升年资较浅的员工当主管，也一定是经过审慎的考虑，从服务年资、专业技能、领导统御、个性品德等多方面评估后而做出决定，没有人是十全十美的全能，公司高层只能从各方面综合挑选出相对最合适的人选。无论是哪一种，除非新设立的部门，否则都会面临到如何领导资深下属的问题。

 空降主管死得快？

 

当公司高层决定找空降主管时，人资的招募需求条件要求一般都会是比现有内部人员更好，无论是专业能力、实务经验，甚至是学历年龄，都在考量之中，期望这样能尽量避免出现资深人员不服的问题。但即使是各方面条件都很优异，空降主管都会面临到对公司运作不熟悉、对同事和下属不熟悉等问题，他们知道自己将面临的种种挑战，没有三两三焉能上梁山？不管是有真材实料、身经百战，还是自我感觉良好、拿着鸡毛当令箭，还没上任就已在公司内部受到关注，到职后又须在众目睽睽之下工作，在这样的期待和压力下，空降主管会想着展现出其专业能力，尽快做出一些具体的成绩。

然而，初到公司的空降主管，即使有一身武功，领有公司高层的令箭，或是想要新官上任放三把火，都不可能一个人就能完成，需要别人的协助帮忙。空降主管会不会很快就阵亡？除向上与公司高层的沟通磨合外，向下的资深下属也扮演了关键的角色！我们常看到一种状况：资深下属出难题考空降主管，不管是有意还是无心的，空降主管初来乍到，人生地不熟，也未必是样样精通，要怎么过了这关，让资深下属心服口服呢？

 

我在越南工作时，一位广东厂中国籍人资调来越南厂担任课长，她所管的越南籍资深副课长每天问她有关越南劳动法的规定，搞得她想提辞职。我跟她说：

 

 

后来她和那位越南籍副课长相辅相成，把单位的工作做得十分妥当。

 

总之，空降主管能活多久，是一大重点，特别是要先从自己部门做起，而资深的下属更是关键，是阻力还是助力？得之则事半功倍，失之则事倍功半！

 

内部晋升为何不是资深的你？

 

如果你是最资深的，同时具备了比其他人更优异的条件，绝对是第一个被拔擢晋升，但为何最后晋升主管的不是你？表示你在某些方面的表现远不如上级主管所期望。也许你会心有不平，感叹自己多年来的努力却得不到长官的青睐，也许你会批评上级主管瞎了眼、只重学历，但事实就是事实，还是改变不了。年资久不代表就一定比别人做得更多更好，就一定要拿比别人更高的薪资。此时你的心态就决定了以后的发展！自认有真本事又不愿接受这个事实，就另谋高就，此处不留爷，自有留爷处；不然就继续好好工作，下一个绝对是你！但如果倚老卖老、四处向其他同事抱怨诉苦，甚至摆烂，自然会越摆越烂，最后变成组织里令人头疼的问题人物！资深的你，要走怎样的路是自己决定的。

内部晋升是理直气壮的

 

通常内部晋升是有具体明确的优点或绩效，在公司里是有目共睹的，最资深的当然是会先被评选的对象之一，但如果资深的只有年资这项赢过别人，或是不愿承担管理责任，上级主管才会做出晋升资浅的决定。所以被晋升的资浅主管不必心虚，应该挺直腰桿，理直气壮，以更大的气度来带领团队，做出更多的成绩。

 

上述那位业务主管的例子，首先我要说：最大的问题是这主管，不是那位资深下属！因为她不敢理直气壮地要求下属，让资深下属的消极作为持续下去，最后导致无法带动整个团队。。很多主管自己忙得要死，底下的人闲闲没事干，回头还抱怨下属能力不够常犯错、资深员工倚老卖老、公司没给足够的管理权限等等。的确，这些都是现况事实，但要你当主管就是来解决问题、领导这个团队啊，不然要换掉那些人吗？要公司给你多大的权力？解决不了就自己做，你一个人能做多少事？以为这样就是有责任感，能获取上级主管的同情，没有功劳也有苦劳吗？

 

对于内部晋升的资浅主管，我有以下二点建议：

 

一、对资深下属给予相当的尊重，多以私下讨论方式取得共识，尽量避免以强势领导。

 

二、召开定期内部会议，以建立管理威信。

 

资深的下属在工作上理当有较多独立作业的能力，只要他还有心继续在公司里工作，即使心有不甘，只要资浅主管能先展现宽大的气度，并给予相当的尊重，应该能使其发挥应有的工作能力，这样既顾到了面子也顾到了里子。有了资深下属的支持配合，接下来透过定期的部门工作会议，来进行所属人员的工作指导与执行追蹤。

 

资浅主管和资深下属的合作，其他下属看在眼里，自然能遵照主管指示和要求，整个团队的凝聚力就展现无疑了。然很多人会质疑开会的成效，认为私下平时的即时沟通能更有效率，但实际仍然有一些工作必须透过开会来沟通协调、取得共识，开会是必要之恶，不开会的团队如何能有一致的方向和目标呢？至于如何召开有效率的会议则是另一议题了。（我想你还喜欢：工作谁没委屈过？遇到这种下属请你勇敢开除他）

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作者介绍

 

人称菲大，菲利普（宋克家），一个有跨领域背景以及跨国人资管理经验的HR，现为上承人资管理顾问有限公司总经理（资深顾问）以及FemasHR锋形云端人资系统的特约顾问。

 

致力于分享二十年来的人力资源管理实务经验，不钻研上网找就有的劳动法令条文，不谈书本上複杂的管理理论，就谈实务案例，希望能给从事人资管理相关工作的朋友伙伴们一些实务执行上的参考。

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