文／山田理（Cybozu副社长、组织战略室长）

我简单说明一下“闲聊”到底是什么。

大部分的公司，报告资讯的途径都是按照金字塔型的组织，从最底下的员工传给课长，再由几位课长传给部长，由几位部长传给本部长。也就是从下到上把资讯收集起来。

相反地，高层的想法与指令会由本部长传达给几位部长，由部长再告诉底下的几位课长，从上到下传播。

然而，这种“传话游戏”真的能正确传达当事人想表达的意图与细微的意义吗？在这个过程中，一定会有或多或少的资讯遗失。能够把这些掉落的资讯捡起来的方法，就是“闲聊”。

Google与Meta等硅谷公司使用的“1on1”也是类似的方法。或许很多人都觉得“闲聊”应该和“1on1”很像。

事实上，“1on1”是一种沟通技巧，由主管针对员工面临的业务状况（有时是私生活），问出问题、烦恼、目标，并由主管进行引导或回馈，将员工引导到更适当的方向。另一方面，“闲聊”名副其实，就跟一般的“聊天”很像。

不需要议程，每个月一次（主管每週一次），一次三十分钟。话题不是业务报告或专案进度，而是我想了解员工心里的烦恼，确认他想做的事，掌握他的个性与士气高低。谈话时间很容易不小心就变成“说教”。这是最糟糕的。

我也常常把员工逼问得无处可逃。听说Cybozu里流传着这样的经典笑话：“『闲谈』的时候本部长一直追问我，根本就是逼供。”

……我自己听了也觉得很丢脸。因此，我一直告诉自己“不要想改变别人的想法”。

相信有些人会认为“听到对方的需求或不满，就必须做出具体的回应”，因而在準备不充分的状况下就给出建议。充满责任感，个性又体贴的前辈更容易做出这样的事。不过，“闲聊”单纯就只是“让团队成员说话的时间”。

重要的是，这三十分钟不是“为了主管安排的时间”，而是“为了团队成员安排的时间”。

如何让其他人开口说出真正的“事实”与个人的“解释”？

话虽如此，当主管叫你过去，对你说“我们聊聊吧，你可以坦率一点，说什么都可以”，你能够立刻就侃侃而谈吗？应该没办法吧。老实说，我也不喜欢这种感觉。

尤其是刚刚开始“闲聊”时，公司正处于气氛不佳，业绩也遇到瓶颈，整个组织都停滞不前的撞墙期。有些人很害怕，担心“会在一对一的时间被骂”，也有人反对这项安排，觉得“明明有这么多事要做，为什么非得在这时候跟山田先生聊天”。说到底，他们对我并没有好感。

因此，我和他们的闲聊时间当然就会得到“没有问题”、“没什么特别的”这种欲言又止的反应。

这也是理所当然的，毕竟不论他们跟我有没有直接的利害关係，也会因为“说出来也不会有什么改变”、“说了某人的坏话可能会造成不好的影响”等等原因，难以说出自己的心声。

不过，我的想法是“无法说出心声是很正常的”。正因如此，主管自己和“团队全员”一对一谈话才有意义。

当我不屈不挠， 持续询问团队成员“最近如何？”、“你在做些什么工作？”、“有没有遇到什么困扰？”之后，有一次，员工A突然这么回答：“最近，B和C好像有点冲突。”

之后，我和B谈话时也有询问“最近如何？”B回答：“没有问题，一切都很顺利。”我心里就有了底。

接着轮到我和C谈话，当我询问C“有没有遇到什么困扰？”时，C也回答“没问题。”不过，我已经听到A说“B和C好像有点冲突”，因此再次询问：“是这样啊，你在这个专案跟B共事，有没有什么状况？”

一问之下，C有点吃惊地回答：“原来您已经听说了。”接着又说：“其实……我想朝这个方向去做，但B好像不赞成，他似乎很难理解我的想法。”我终于得到了新的资讯。

 接着，我又在下一次“闲聊”时问B：“这个专案好像有人提出这样的意见，为什么你反对？”B回答：“是因为D部长的指示。”

 下一步，我就去询问D部长：“B说这是你的指示，是真的吗？”D部长的回应是：“咦？我没有说过这种话啊……可能是他把我的假设当真了吧。原来如此，所以他们最近才会意见不合。”

如何呢？

把听到的消息像滚雪球一样一一求证，就会发现很多矛盾之处。无论是不是真心话，无论是什么样的意见，背后都会有它的意图。从上到下用俯瞰的角度观察，就会发现看到的事物完全不一样。

即使事实只有一个，也会有一百种解释。公司里多多少少都会有这样的状况。没有人会一开始就打开天窗说亮话。所以，我才要和一百个人谈话。

节录自：高宝书版《未来团队最需要的最轻量化管理：对上有交代、对下能放手，将一切透明化的减压工作模式／山田理 着 》

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