文/ 奥谷孝司、岩井琢磨

不主打，用瓦解服饰界三巨头

在新冠疫情下仍然加速成长的企业之一，就是推展瑜伽服饰品牌的加拿大公司 Lululemon Athletica。2020 年第三季度（2020 年 8〜10 月），直接销售与数位销售的销售额与前年同期相比，增加了 93%。2021 年度仍持续成长，第二季度的销售额比前年同期增加了六成，达成 2.4 倍的净利成长。在市值方面，已胜过服饰界三巨头之一的瑞典品牌 H&M，紧接在经营 ZARA 的西班牙 Inditex、Fast Retailing 之后。

 

Lululemon在店面开设瑜伽课，掌握的概念，拥有线上推展的商品贩售模式，因而广为人知。他们在全球拥有 500 家左右的店面，还不算多，但背后有顾客的支持，因此能维持高商品单价，2020 年度的销售额净利率结算为 13.4%，如此高的数字，在这个业界可说是特例。换言之，他们将新的商业模式带进这个业界，就此成为瓦解服饰界三巨头结构的角色。

Lululemon成功的秘诀：重顾客，而非通路；重体验，而不是贩售

在Lululemon担任美国全球顾客创新部门代表的塞莱斯特．伯戈因，于讨论会上详细说明了其对应方式和策略。

 

伯戈因女士回顾了业绩因为新冠疫情而成长的 2020 年，说道：她举了几个店面做出因应的例子，例如，将公司的全通路能力运用至最大极限的门市取货（BOPIS，Buy Online Pick-up In Store）、车内取货（curbside pickup）、线上等候名单。如果顾客能在线上预约想前往店铺的日期，就不必在店内排队或等候店员接待，即可顺利地领取商品。之所以能实现这一切，是因为他们原本就标榜以产品创新、全方位顾客体验、扩大市场这三者为主轴的，作为公司的策略，持续推动改革。

 

此外，市场也对健身业界抱持期待。在新冠病毒的蔓延下，全球对健康的意识不断升高，但光是设下数位接触点，并没有办法创造或维持与顾客的连结。这时候最重要的不是，而是他们所标榜的。

 

Lululemon的主轴不是通路，而是顾客。即使在店内，Lululemon重视的也是体验，而不是贩售。他们在店内的工作室或线上，任命指导员或运动员作为，举办像瑜伽教室这类的定期活动。正因为店面是提供体验的场所，所以他们对顾客的称呼不是客人，而是。

Lululemon看準了新冠疫情后的变化，就是进一步的。（引用自伯戈因女士）。举例来说，Lululemon于 2020 年 3 月启动店内的，店里的工作人员作为，会透过 FaceTime 或 Zoom 接受顾客的个别谘询。

由于新冠疫情的缘故，Lululemon的店面曾经关闭一段时间，但他们之所以能成为业绩成长的企业之一，并非单纯只是因为他们推动了全通路。那是因为他们不是在贩售，而是始终秉持的态度、保持与顾客的连结。正因为拥有全方位顾客体验的策略意图、追求与顾客的连结，所以实体店面的人员也能很有弹性地活用数位措施。

收购健身类新创公司，为的是能成为用户连结点

Lululemon比过去更彻底地从实体店面通路的束缚中解放开来，紧接着看準的目标是。Lululemon于 2020 年 6 月以五亿美元收购居家健身类的新创企业 Mirror。Mirror 是设置在家中的镜子型健身设备，用户可以透过设备与指导员连结，因此，虽然在家中，却能参加个人健身课程。伯戈因女士说：

 

换言之，他们进一步加深与的关联，以了解顾客、抓住下一次的选择机会，从而实现强力的挽留顾客迴圈。此外，他们早已明白，只要得知顾客的行为，便能促成下个产品的创新。

Lululemon和Peloton皆活用强化和顾客的连结，成为商业模式新武器

若从扩大市场的观点来检视Lululemon的动向，他们是从瑜伽服饰市场进军急速成长的。在这个业界里，已有Peloton（派乐腾，简介请参照书中Part 2）这位先驱；他们是将智慧型飞轮车等设备送进顾客家中，透过它来提供健身计画。

 

如前所述，Peloton和Lululemon同样与顾客建立了紧密的顾客关係，拥有自己的一套商业模式，是在新冠疫情之下、顾客数量激增的企业。Peloton的设备从既有的智慧型飞轮车扩展到跑步机，甚至还有 app，提供的计画也从单车运动延伸到跑步和瑜伽等。他们自 2014 年开始在线上商店贩售服饰，并于 2021 年 9 月宣布要推出服饰的自有品牌。公告一出，股价立刻上升 7％，提高了众人对Peloton成长的期待。

 

假如单看Lululemon与Peloton各自出身的商品领域，可说是分属瑜伽服和智慧型飞轮车的，但要是从他们提供的顾客价值这个观点来看，即可说这是明显的竞争。Peloton的顾客价值是，这在前文已经提过，但其实Lululemon同样也标榜是他们的顾客价值。此外，为了加强与顾客的连结，双方都在顾客家中设置了数位顾客连结点。Lululemon是透过 Mirror，Peloton则是透过智慧型飞轮车，以了解顾客的健身行动，提供最适合的提案。

 

这两家公司的竞争是绝佳例子，展现出如果标榜同样的顾客价值，以数位为前提，让商业模式进化，则所创造的新顾客连结点就能促成全新的服务开发，让根据商品所做的业界区分变得毫无意义。

 

更进一步来说，若从既有的健身企业观点来看Lululemon和Peloton，他们肯定像是跨界来的竞争者；应该也有人会认为，他们原本就不算是健身企业。

 

Lululemon和Peloton把当作顺风的助力，但这对既有的健身企业而言则是逆风。换句话说，透过活用数位方式来强化与顾客间连结的企业，带来了以此作为武器的新商业模式，破坏了原有的竞争规则。

 

这个现象与亚马逊进入多种业界、破坏既有竞争规则的动向是一样的；其本质并非表面的通路数位化竞争，而是与拥有不同商业模式的企业开战。（我想你还喜欢：新冠疫情下业绩成长20%！宜得利NITORI如何拉开同业差距？）

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本文节录自时报出版《2040数位行销圈客法则：用全新行销4P与顾客建立连结，让商品热卖又长销》一书，请勿任意转载！



作者简介

 

奥谷孝司

 

现为顾客时间股份有限公司的共同执行长暨董事。1997年进入良品计画公司。有了店铺的经验后，外派至客户的商社，留驻德国。从事家具、杂货相关之商品开发。回国后，经手与国外产品设计师合作的，担任良品计画第一个拥有社内设计师的企划设计室创立成员，2005年担任衣服杂货类经理。开发经典商品，就此成为热门商品。2010年担任网路事业部部长，製作。2015年10月进入Oisix股份有限公司（当时），目前担任专门董事 COCO。

 

2018年9月创立顾客时间股份有限公司，担任共同执行长暨董事。以行销主管的身分，与众多专家一同支援许多业界和企业的数位转型计画、事业开发计画。2021年3月，一桥大学研究所经营管理科博士后期课程修毕。

岩井琢磨

 

1993年进入博报堂DY集团。曾任店面规划师、创意总监，后担任品牌顾问。以顾问身分参与产业重建机构的企业重建计画后，于2012年设立企业沟通中心，担任中心长。以首席专案经理的身分，多方投入以製造业、流通服务业为主的跨部门事业变革计画和企业品牌构筑计画的设计和推动。

 

2018年9月创立顾客时间股份有限公司，担任共同执行长暨董事长。以行销主管的身分，与众多专家一同支援许多业界和企业的数位转型计画、事业开发计画。早稻田大学研究所商学研究科硕士课程修毕（MBA）。日本行销学会理事。

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