文/博思讲堂 郭宪誌Andy Kuo

公司人力吃紧却遇缺不补可以吗？企业的业务成长迅速时，要小心落入常见的低效能组织盲点：因人设事。检视组织效能是否达最大化的3个关键思维：是否权责不清、跨部门沟通是否有效率、管理职的效能是否发挥？

公司人力短缺却遇缺不补，主管该如何分配工作？

7月中旬，公司上半年财报即将结算出来，Kelly看着刚刚试算出来的报表，不禁皱起眉头，并且拿起电话拨给Morris报告这一件事：

Morris在电话的另一头只有冷冷地回了一句：

Kelly急着跟Morris反映：

Morris迟疑了一会儿：

眼看老闆的心意已决，Kelly也只好顺着Morris的意思，但她心里面却是七上八下地担心着，心想自己拖住不核准各部门的人员递补，接下来的抱怨声和积压的工作量，真不知道该如何面对。

低效能组织常见的盲点：『因人设事、却不自知』

其实，许多企业常会因为业务成长迅速，或是管理制度建立落后于实际组织的成长，而产生许多管理上的盲点，其中特别严重的问题就是，而这个问题多数也肇因于（Peter Principle）所点出的：组织中的层级制度会因人的某种特质、或特殊表现而将其拔擢至他不能胜任的职位，而这样的结果不但不能成为组织的助力，反而会变成组织效能的负担或障碍。

最典型的例子就是：，因为，Top sales所需要的人格特质和展现的能力，和一位称职的业务主管所需要的特质与应有的训练有着非常大的差异。 但是，许多企业会因为要留任Top sales或是满足他的自我实现的期望，而因人设事地增设管理职缺，反而导致整体的产值被虚增的管理职稀释，而使得平均生产力不增反降。

同样的情况也会发生在非业务的职系，例如：一位很有效率的研发工程师，不必然一定能够担纲成为研发主管，因为，相应需要的视野及专案管控的能力，不一定会因为他的研发能力而自然累积，如果没有经过有系统地培养或筛选，只是因为某个专长或特殊表现就晋升主管，对组织与其本人而言都可能成为灾难。

别为了成本控制为目标，失去最宝贵的人才！3点检视组织中资源分配的合理性

另外一方面，当组织面临挑战和资源紧缩的状况时，最容易形成管理上的困境，因为多数的员工所感受到的是负面的压力，缺乏对未来正面乐观的期待，在这样需要共体时艰的重要时刻，更需要主其事者谨慎地因应，切勿一昧地以成本控制的手段做为达成目标的唯一手段，以免目标达成却失去了组织最宝贵的资产。

企业在面对严峻的市场变化，难免会有必须调整步伐或是重新分配资源的两难，因此，遭遇到遇缺不补或是人力短缺的困境殊难避免，但是长期使用这样的方法也只能治标而无法治本，所以，组织必须经常性地检讨资源分配的合理性，并可参考下列几个检视的关键思维：

1. 组织是否叠床架屋、或权责不清？

每一个单位的职掌是否有重叠之处？权责是否清楚？具体的KPI是否都能够被充分地量化与检视考核？

2. 组织效能是否贯彻始终？

一个部门是否有过多的上下游衔接？或是跨部门协调与沟通？如果内部的协调花费的时间与精力多过于实际的产出，即代表此一部门的效能是片段且缺乏效率，应该整併以减少虚耗。

3. 管理职的效能是否发挥？

各个单位的主管是否发挥应有的功能？特别是相同性质或是类似的功能的单位，是否有绩效差异过大的现象？如果在组织中有上述的情况，绩效落后或是规模太小的同质性的单位，应该删减主管职缺合併成为一个部门，以提升效率并且增加产值。

总体而言，无论是企业老闆或是公司的专业经理人，面对人力与资源分配的问题，其最大的挑战就是的问题，因为碍于情面或是考量人的情绪反应，所以常会在决策时迁就现况而有所妥协，最后不是错失决断的最佳时机，要不然就是进退失据反而让自己陷入两难，特别是进行组织改组时将主管调职、或删减职缺时最容易发生。

建议，切记应以公司组织效能的最佳化为优先，善加运用经常性的沟通和定期的组织效能检讨会议，将组织效能优化变成一个公司检讨与改善的常态，以建立提升组织效率的机制。（我想你还喜欢：公司政策改来改去！如何让下属不反弹，还能乐观拥抱各种？）

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作者介绍

郭宪誌，曾任远传电信副总经理、数联资安总经理。

台湾科技大学管理学博士，并着有《总经理解密主管学》一书。

拥有超过25年行销业务、通路开发、策略发展、与企业经营的丰富实战经验。

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