文/商社男的外食迷宫

应该在半年前，大部分餐饮业者都没想到，疫情会影响消费餐饮产业这么久，并且影响深度这么大。根据经济部统计处所发表的资料，2021年餐饮业的营业额跟去年对比减少了39%，这个自从经济部有统计资料以来，为历史上最大的降幅，2021年7月的营收虽然状况比6月有些许改善，但距离过去的水準还是有一段很大的距离。这个影响会持续多久？是否餐饮业还能维持疫情前的荣光呢？

从日本所走过的路来看，参考NHK所做的统计，日本从2020年3月27日单日感染人数超过三位数之后，除了2020年5月有大约一个月的时间感染人数从三位数掉到二位数之外，其余都是维持在三位数以上，而进入2021年后，除了不到30天的日感染人数维持在三位数之外，其余的日感染人数都维持在千人以上。

并且根据东京都的统计，30岁以下的感染人数从今年一月整体的52%左右，到7月成长到58%，虽然跟年轻人疫苗的注射率不高或许有关，但活动力旺盛的年轻族群感染占比高也表示在外部环境被感染的风险或许不低，也因为日本消费者对于外部环境不安的疑虑，根据日本银行所发布的饮食店来客数统计，21年的饮食店单店来客人数，跟19年相比，21年1月到7月还是无法达到19年来客数的一半，即时疫情已经过了18个月，日本餐饮产业还是持续的受到巨大的打击。

而在持续18个月对餐饮产业震荡剧烈之后，日本餐饮产业也出现了不少过去少见的变化，台湾虽然疫情看起来已经趋缓，但日本餐饮产业的趋势，还是值得我们作为超前部署的参考。就让我们从品牌定位的三个元素，产品，服务，气氛，这三个面相分别来看日本餐饮产业在后疫情时代发生哪些变化。

一、产品

(一)个人化产品：

疫情导致日本消费者习性改变，具体来说，日本消费者尽量会避免到三密( 密闭，密集，密接 )的场所消费，而这个恐惧让、、为主的业态品牌，例如居酒屋等就受到严重打击。

而居酒屋为了营造非聚会也可以来消费之气氛，也纷纷把过去的产品做了修正，比方内用原本是提供3-4人份的多人大盘料理，也改成一盘一人份的社交安全尺寸。而原本分食分享为主的产品设计概念，也开始出现义大利麵、拉麵等个人享用气氛的新产品线，宴会套餐也纷纷转换成个人套餐，产品设计已从团体的概念转换成以个人为主的思维，居酒屋的产品定位跟疫情前比转了一大弯。

(二)携带型：

另外在消费者习性变化中，其中的一项就是可携带型产品的出线，汉堡类产品就是一个很完美的可携带产品的代表，用包装纸完整的包覆产品本体，产品也不会汤汤水水适合物流运送，另外产品本身的品质比较不会在製作后因为时间而产生太大的劣化，用实际的数字表示，日本麦当劳在今年二月发表到2020年12月的整年营业利益，也创下历史纪录达到312亿日币，这个数值也显现出疫情市场的消费者是非常支持携带型产品，与其在陌生的场所用餐，不少消费者还是会选择把餐点拿回自己熟悉的住家享用。

二、服务

(一)多角化：

不少餐饮业经营者也看到目前以单一品牌为主经营的脆弱面，根据2021年4月发表的日本”外食産业市场动向调査“，跟2019年4月相比，以酒精类产品为服务主线的居酒屋营业额减少了73%，聚会类为主的家庭餐厅营业额减少了53%，因上班族居家减少上班人口的咖啡喫茶店营业额也减少了31%。

这些业态的经营者也因为主力业态无法抵挡疫情所改变的消费变化，纷纷展开其他的新业态，从汉堡、炸鸡、烤肉、天妇罗，到寿司等。除了希望增加对疫情抵抗力强的产品业态外，同时也希望不要把鸡蛋放在同一个篮子中，多品牌多角化来分散经验风险。

(二)人事策略：

跟其他产业相比，外食产业其中的一大特徵就是人事费用佔了营业额三成左右的比例，当营业额一帆风顺的时候，三成的比例是完全没有问题的，但疫情期间只要营业额有大幅度变动，人事费用就是现金流出的一个大缺口。当然别的产业可以透过裁员等方式瞬间减少人事费用的支出，但在疫情前就已经呈现非常难找人的外食产业而言，经营者也会担心一旦解僱员工之后，在未来即使营业额回来，也很难再找到足够的员工。

为了解决这个问题，日本不少外食企业纷纷借助IT的力量，取代点餐，出餐，排班的人力。或是透过设备自动化减少厨房的人数压力等，在后疫情时代的人事策略将会用更轻盈的方式调整前进。

三、气氛

(一)装修投资：

在未来要看到新的的大型店铺机率可能越来越少了。应该不少外食产业经营者都被腰斩的营业额所吓到，特别大型店因为客席数多，大空间的装潢费用，服务人数大需求都比较高，所以当营业额一减少，损益表所受到的冲击是很难用其他方法修复的。

而后疫情，为了避免重蹈覆辙，大部分的新开设店铺都会朝着小型店的方向展开。像是日本居酒屋的和民最近推出的新品牌“炸鸡的天才”，店铺的标準使用坪数就只有10坪，也因为小巧，最精巧模式的投资金额不到日币400万，“炸鸡的天才”在2年7个月就开出了100家店，创下日本最短百店开设时间纪录。相信未来这类抗风险的小型店将会越来越多。

(二)地点：

在过去大家所认为的黄金店面，在后疫情时代可能不一定会再那么有行情了，以日本的两个咖啡品牌，Komeda's Coffee 客美多咖啡，以及日本罗多伦咖啡这两个品牌在疫情期间表现，就可以看出疫情期间地点对营业额发生的不同影响。

日本罗多伦发表的20年3月-11月营业额，跟前一年对比大约减少了28%，而客美多咖啡发表的20年3约-11月营业额，跟前一年对比只减少大约10%，为何一样是咖啡店，在疫情期间的表现会不一样？其中的一个原因就是日本罗多伦咖啡的店铺不少都是开在上班族出没的都市店，而客美多咖啡虽然也有都市店，但客美多咖啡在人流比较少的郊外店数量也不少，疫情期间由于都市店因为居家上班而生意低迷，但郊外店的人潮比较没收到影响，所以还是可以维持一定的营业额水準。

从这边可知道，未来都市店由于风险不低，所以餐饮业者应该会开始重新整理都市以及郊区的店铺比例，在这个前提之下，餐饮业者在都市店的开店评估也会越来越谨慎了。

上面这六个从品牌定位所衍生出来的疫情后变化虽然是日本餐饮产业的后疫情动向，但台湾应该无论将来疫情如何变化，在面对未知的未来，这些趋势应该也会慢慢在台湾的餐饮业界开始发酵。但还是希望疫情快结束，让我们的生活型态可以快回到从前的模样。（我想你还喜欢：新进员工训练有必要吗？这3心法值得所有餐饮业效仿）

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作者介绍：

商社男。曾任职于日本前五大商社之台湾现地法人，十余年的商社经验，业务範围从动物饲料、大宗物资、畜产肉品、加工食品、百货纤维、业务用食材、实体通路，投资业务，经营企划等，专长于日本企业，国际贸易，消费者行爲，以及店铺经营之研究，本专栏以介绍台日餐饮消费流通之趋势以及消费原理爲主轴，提供读者全新的思考方向。

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