文/圭大的管理 Know-How

 

一个来自管理课上的学员提问。

 

主管：现在的员工都很不负责任，到职没几个月就离职。我今年招来的几个有经验的能手，很重用他们，却一个个相继请辞，离职前还一点迹象都没有，让人困扰！这怎么办？

 

我：他们平均都到职多久呢？

 

主管：差不多都有半年吧。平时也没听他们有任何不满，突然就无声无息的提离职，HR都来质问我的离职率为何总是偏高。

 

我：一点迹象都没有吗？

 

主管：至少我是感觉不到，我不会面相或算命，谁比较忠诚还真看不出来。平常请客吃饭也没少过，但离职时却都不接受慰留。先不管他们有没有贡献或能力，我究竟要怎样做才能掌握他们的状况？难不成真要去学紫微斗数吗？

诉诸于无形或神秘老祖宗智慧，是人类缓解压力的本能。我无意于去讨论面相、八字、紫微在管理上是否準确或有效，但我始终建议，去诉诸那些神秘智慧，先从实务的角度来看待与分析问题。那样至少直视了问题的存在，进行了自我反思、觉察，进而有所行动。

Know-How 弄好管理的诀窍

实务的角度来看，员工在不同时期，影响其稳定度的因素为何？

有个流传已久的经验谈，我把他取名为：

- 员工如果三个月内提出辞职，通常与工作本身有关；

- 如果六个月～一年内提出辞职，通常是直属主管的关係；

- 如果一年半～二年左右提出辞职，通常与组织文化有关係；

- 如果三～五年，则与个人职业发展有关；

- 如果五年以上还提出离职，通常是职业倦怠的因素。

 

在前述案例中，离职员工都是老手，在职时间上都撑过了半年但未满一年，结合主管对员工状态的无感、无觉察，离职恐怕与上司的管理或领导方式很有关係。

那么，从管理角度来看，我们怎样去关注员工可能变了心？有没有一些迹象？

 

类比一下，另一半变了心，有没有什么迹象？有的，他／她会更加的妆点自己、有更多的个人朋友聚会、更少的关注与你之间的经营、沟通上更显得不理不睬，简单的说，就是焦点转移：你对他／她而言，不再是一个有意义的存在。

 

同理，员工变了心的徵兆也是焦点转移，我认为至少有 6 个可观察到的行为改变：

1. 对自身绩效表现的好坏及回馈，无感

2. 对主管的要求或训示，消极或被动回应

3. 平常很有想法，突然安静、不再贡献想法

4. 平常热血积极、高效产出，现在总交代应付

5. 迟到情况增加、早退或请假状况也多了

6. 主管在的聚会或公司活动的参与度降低或藉口不来的情况变多

 

如果你观察到员工在 6 个行为面向，都出现了一定程度的符合，那么主管，你该出手了。需要与员工坐下来、一对一的深度对话，放下说教，进行真正的倾听与交流。建议从：最近还好吗？工作有哪些进展？目前卡在什么样的地方？我怎么做会让你感觉更好？工作更成功？等开启对话、启动交流，目标是要重新唤醒他、让他知道你仍重视他、愿意支持他、帮助他、陪伴他。

 

我曾与不同主管交流这些行为指标，反思能力较高的主管通常会像被雷击一样，自言自语的说到：确实有了这些的改变；另一类则会说，我听懂了这些行为指标，但我不记得了、以前也没从这些角度去关注员工。

 

第二类主管是比较危险的，身为领导者，他可能习惯了只有目标、数字或任务，却缺乏对人的关注，导致一点印象都没有。

管理是一种人际互动的游戏，要投入、去练习才能玩得好

《BOSS学》作者琳达．希尔（Linda Hill）、坎特．林内贝克（Kent Lineback）曾说过：管理是一种人际互动的游戏。 这代表着是管理者永远无可迴避的课题。同时，管理本身如同一款游戏，你永远能找到攻略、愈玩愈好，但如果你从不尝试去练习你就永远玩不好这款游戏。

 

当然，我也曾经遇过主管说：我随时都会观察他们在私人Line群组／FB中的发言，谁有二心或谁一天到晚抱怨、吐槽，我都清楚掌握。

 

通常我会问：既然是私人群组，你怎么得知讯息呢？

 

主管回：我有安插内应，员工里有我的人马帮忙盯着。

 

我回：那你怎么知道这群员工不会防着这个内应？然后另外成立一个没有内应在内的私人群组？你认为他们会浑然不觉内应与你的关係吗？究竟是内应的谍报技术太强大、还是员工的团体智慧太低下？又或者这个内应是个双面谍？

 

这些东猜西猜的套路，依然不是的管理正道。管理的目的，是要能最大化的激发员工投入，并达成最终目标，而不是监控思想、捉捕不忠诚的人。只可惜很多管理者走偏了道路。要知道，那些还愿意在私人群组中抱怨、吐槽的员工，其实他对主管、对公司仍抱有一丝的期望，一点都不可怕，当哀莫大于心死，才是最可怕的。（我想你还喜欢：空降部队总惹人厌？当菜鸟主管遇到老鸟下属该怎么办）

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