文/重建职场专家 浅井浩一

 

你也有以下的问题吗？不知道该如何指导年轻人，也不知道如何叫得动年长的部属；不知道怎么营造良好团队气氛；收到难以认可的上级指示，却还得传达给部属。又或者当你在指导部属时，很容易陷入单方面指责对方的错误，甚至怀疑真的有的诀窍？

也是没办法的事

所谓是矫正部属目前的行为，引导至正确的方向，自然会出现的情况。身为主管应该学会，而非。

 

所谓的是指根据事实表达意见。例如以具体的事实纠正对方：，而不是直接批评。

 

当事人明白无法达成目的的原因时，自然也容易改善。而部属的行为明显错误时，矫正起来也简单。但是工作总是错综複杂，部属的主张往往也有一番道理。

部属坚持

某家药厂为了确保竞争优势，规定业务员。大多数的业务员都遵守这个规定，却有一名业务员一个月只拜访4次。

 

主管要是问也不问就劈头大骂：部属一定不会愿意对主管敞开心房，说出真正理由。正确的第一步是确认这项。

 

结果部属回答：。

 

 

由此可知，部属根据，说明自己只拜访4次的原因；主管接受他的说法，允许他一个月拜访4次。当主管能根据进行确认，就不会造成劈头就否认对方的状况，得以灵活应对。

主管不是传声筒

假如主管只是把经营团队制定的目标告知部属，那就只不过是个传声筒。单纯要求达成这个目标，会毁灭愿意用心思考、有效达成客户需求的优秀部属。

 

主管首先要明白经营团队制定这个目标所隐含的用意，确认。否则当部属抗议时，你将无法做出正确回应。另外，当部属反应时，也必须要求对方说明，而非任凭对方信口开河。部属也必须负起说明的责任。

 

此时和部属讨论清楚，当其他员工抱怨时，主管便能清楚回应：这种作法可以带给部属自由安排工作的空间，部属也能根据自己选择的工作方式投入工作，而非心不甘情不愿的屈服于公司的命令。

扩大自由发挥的空间

或许有些人会觉得讨论很严格，没有通融的余地。然而如同前文所述，这种作法反而能工作得更自主自由。

 

当双方讨论出结论后，便能根据来设定这名部属下一季的目标，不需要重複、就好的拉锯战。省下来的时间也可用来进行更有效率的活动。（我想你还喜欢：90后员工超难管？沟通到心累全因忘了这哲学）

本文节录自乐金出版《解答一万个主管都烦恼的事》一书，请勿任意转载！

作者简介

 

浅井浩一，重建职场专家。一般社团法人日本管理谘询师协会代表理事。生于1958年，大学毕业之后以的录用形式进入JT（日本菸草产业）工作。日本职场通常是才能升上高层职务，因此职涯是从开始。在日本最小工厂工作的过程中，培养出细腻的沟通技巧。之后因此获得赏识，进入总公司；又在没有任何业务经验的情况下被指派担任所长，以全国最年轻的所长身分踏出主管生涯的第一步。

 

儘管部属毫不听命，依旧秉持的心态，最终感动部属，部门逐渐互助合作，凝聚团队精神。业绩也因此节节高升，获得重建职场专家的美誉。负责的组织一一重生，最后成为公司里最年轻的分店长，带领在31家分店中成绩从未突破25名的分店打破低迷的气氛，连续两年拿到业绩第一名。

 

2001年起除了担任管理工作，还在公益财团法人日本生产力总部经营学院等商业学校，指导众多企业干部、管理阶层与主管。每年在日本全国各地举行一百次以上的研习与演讲，并且担任顾问深入现场，与主管一同思考、行动，解决烦恼，完成的目标。不限行业与经营型态，职场重生成功率百分之百。

 

至今指导过的主管超过一万人，座右铭是建立互助合作、互相信赖的组织，以先锋而口碑载道。着作包括《给第一次当主管的你》、《和的主管习惯》等。

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