文/菲大的人资私房话

 

、、台积电宣布明年调薪20%的新闻，让很多公司头大了！有台积电员工说是把部份分红调到本薪，如果是这样，那就是薪酬制度做重新分配调整，不是表面的调薪20%。

疫情看起来不会在短期内结束，绝大多数公司的未来业绩也不容乐观，不像台积电有这么好的业绩成长和获利前景，加上明年最低基本工资和劳健保又都要调涨，成本增加，业绩减少，获利和奖金势必也减少，哪有多余的钱来调薪呢？相信这是多数公司老闆心里的OS！

 

我过去曾写过几篇关于薪酬制度规划的文章，分享了一些薪酬制度调整的基本概念和实务做法，现在谈谈薪酬制度调整的目的和实务上会碰到的一些问题。

一、薪酬制度调整的目的

每家公司都有一套薪酬制度，是遇到某些管理问题才需要进行修改调整，但每家公司需要解决的问题不同，组织与人员也不同，因此无法用一套薪酬制度理论直接套用，必须case by case来衡量出一个最适合的薪酬制度调整方案。最常见的薪酬制度调整目的有三个：

 

1. 招募吸引更多人才。

 

2. 与绩效考核相连结

 

3. 消除组织内部不公平的现象。

 

这三项的目的很明确，第一项就是提高各种职能的新进人员的，这个起薪通常会跟同业或附近的公司做比较，攸关招募的成效；第二及第三项就比较複杂了，牵涉的问题层面很多，包括组织、职能、年资、考核等等。然而，当公司想用更好的薪酬制度来招募吸引人才，可能会出现的现象，引发原有人员以消极的工作态度来表达不满，这点是进行薪酬制度调整时一定要注意的重点！

二、薪酬制度调整要解决哪些问题？

薪酬制度规划调整要先了解有哪些问题要解决！想用一套薪酬制度来解决所有问题是不太可能的，因此要釐清最急迫、最优先要解决问题。在此要特别提醒：！

 

负责薪酬规划的人员常犯的一个错误：其实你看到的问题，绝不是只有你看到，高层其实也很清楚，甚至看得比你还深入，他们认为要解决的优先问题也许跟你不一样，因此应该要先了解老闆和总经理的想法，以他们的想法为出发点，提出相应的薪酬制度及配套方案，毕竟他们也要承担最后的成败。

三、薪酬制度的调整原则

我在之前的文章一再强调，是以公司的人事总成本的角度，在固定的薪资项目（含劳健保、加班费）和变动的奖金和福利之间，做适当的分配规划。公司经营获利好自然有较多的调涨增加空间，当公司获利不好或出现一些管理问题时，薪酬制度的合理性就会被拿出来再检视。在重新规划调整薪酬制度时，有几项原则要注意：

 

1. 薪酬制度调整时不能减少现有固定性的月薪，即使工作绩效差的员工也不行。

 

2. 公司人事总成本增加越少越好，除非决策者指示更多更高的调薪预算。

 

3. 複杂的薪酬制度及配套措施不是就表示专业，应该朝向简化的方向规划调整。

 

实务上，中高阶主管是推动薪酬制度调整成功与否的关键所在，即使他们清楚现有的一些问题需要改善，但如果新的薪酬制度及相关配套措施要增加作业的複杂性，他们常会质疑这样做是否真的有效而宁可选择沿袭现有的制度就好。

四、薪酬制度与KPI绩效考核

管理大师彼得杜拉克曾说：，越来越多的公司觉得薪酬制度与绩效考核的关联度必须更高，然而问题就出在因此绩效考核就必须设定一个目标，也就是所谓的，进而衍生出KPI甚至OKR，也因为绩效目标考核的结果会关係到薪资与奖金，所以在推动实务上常发生以下问题：

 

1. 各部门的绩效目标与公司经营目标连结性不够，造成部门绩效目标达成率高，公司经营目标却达成不佳。

 

2. 部门绩效目标设定过低，无法显现积极改善的企图心。

 

3. 部门设定的绩效项目太多，以为这样能显示自己的工作繁重及重要，反而让真正重要且关键的工作失焦了。

 

4. 本位主义的绩效项目设定，反成为跨部沟通的一大阻力障碍。

 

5. 绩效评核的各种数据结果来源，其公正性常被质疑有的嫌疑。

 

因为在推动绩效管理制度有上述的问题，因此有人说KPI不是好的管理工具，进而推出更新、更複杂的OKR等其他管理理论和工具。（我要为KPI叫屈啊！）

 

这就像大家都熟悉的5S管理（意指：整理、整顿、清扫、清洁、素养），后来有人提出6S、7S甚至更多S，但如果连最基本的2S整理与整顿都做不好，你讲100个S也没用。KPI就是绩效目标管理的基础，先想办法把这最基础的KPI做好做满吧！

 

绩效项目和目标是主管设定的，在推动KPI及考核的实务过程中，就可以看出一个部门主管管理的心态和风格，很多公司有这样的经营理念，但主管如果多是害怕出错的保守心态，怎可能有创新的成果呢？

 

因此在薪酬制度与绩效考核的连结规划中，重点不是在惩罚做不好的最后10%，而是要如何让最好的10%能够获得更多的薪酬奖励和升迁，也才能避免齐头式的平等或劣币逐良币的现象！（我想你还喜欢：每年加薪3%还留不住人？原来员工老是被挖角的真正原因是…）

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作者介绍

 

人称菲大，菲利普（宋克家），一个有跨领域背景以及跨国人资管理经验的HR，现为上承人资管理顾问有限公司总经理（资深顾问）以及FemasHR锋形云端人资系统的特约顾问。

 

致力于分享二十年来的人力资源管理实务经验，不钻研上网找就有的劳动法令条文，不谈书本上複杂的管理理论，就谈实务案例，希望能给从事人资管理相关工作的朋友伙伴们一些实务执行上的参考。

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