原文-布芮尼．布朗 Brené Brown｜翻译-廖建容｜责任编辑-Bryan Lin

 

 

试想以下情况：

 

在会议中，虽然你心里有不同想法，但怕自己的意见不够好而没开口？你早就有了企划，但担心被批评、被打枪而放弃，看着别人的提案心里冒出不甘心的酸话、维护自己的优越感？带领团队，你是否担心显露自己也没有所有的答案而失威信，不知道如何凝聚团队力量？

 

我们往往被自己的恐惧限制了而不自知。完美主义，阻碍我们成长。即使无法掌控结果，仍鼓足力量为一点可能性站出去，才是人生的领导力！

身为社工者与大学机构研究者，当我们与高阶领导者访谈时，会先问他们一个问题：现在的大环境充满了棘手的挑战，对创新有无止境的需求，领导方式需要做哪些改变，才能获得成功？这些企业受访者都给了我们相同的答案：我们需要更勇敢的领导者，以及更多有勇气的文化。

当我们继续追问，以了解这个世界需要更勇敢的领导者之际，研究突然出现了重大转折。我们得到的答案不只一个，是将近五十个，而且在直觉上许多答案和勇气并没有关联。

10个阻碍团队发展的恶性元素

我们一层层向核心剖析，不断追问：勇敢的领导力涵盖哪些特定的能力？ 令我意外的是，企业受访者大多答不出来。只有不到半数的人认为，勇气是一种人格特质，而不是能力。以下是领导者界定的对组织形成阻碍的十个行为与文化议题：

一、逃避给予指导的机会

主管或老闆不敢开诚布公的给予建设性反馈，有些领导者将这种情况归咎于欠缺勇气，或者缺乏技巧。令人吃惊的是，超过半数领导者把的文化规範当成挡箭牌，逃避困难的对话。

不论原因是什么，研究显示，这种情况将导致情况更加暧昧不明、信任与投入程度愈来愈低落，以及问题行为增加，包括消极抵制、谣言四起、改以非正式管道（或是）沟通、八卦满天飞，以及阳奉阴违。

二、不主动承认问题

宁可花费不合理的大量时间去管理问题行为，也不愿意花一点时间，主动承认与处理恐惧和不安情绪。

三、没有温度

对团队成员缺乏连结与同理心，使得人与人之间的信任逐渐消失。

四、怕冒险

组织内太少人愿意为了创新甘愿冒胜算高的风险，或是发想大胆的点子，以因应不断改变的要求与未获满足的需求。当所有人都担心自己尝试新事物后恐遭失败、甚至是招致批评或讥笑，那么这个组织充其量只能维持现状，而且只剩下团体迷思。

五、只有安抚情绪，没有投入资源

空有安慰而没有实质作为，终究只是空话，久而久之大家都会知道主管或领导人只会动动嘴。挫折、失望与失败会使我们原地踏步，失去信心，于是我们花很多时间与精力，安抚那些质疑自己贡献与价值的团队成员，而不把资源投注在善后，确保消费者与利害关係人重拾信心，或是补强内部流程。

六、只有责怪

面对问题先骂再说，自卑与责怪太多，常常怪罪组员学习不足。

七、逃避讨论更多种解决方式

主管或老闆选择逃避谈论多元性与包容性等重要的对话，是因为他们担心别人会认为他们做错事、说错话，或是判断错误。选择舒适安全，逃避棘手话题，是特权阶级的特徵，而这会破坏信任，使我们更难进行有意义与持久的改变。

八、急着解决表面问题，看不到问题核心

出现问题时，主管或老闆会急着搬出无效或治标不治本的解决方案，而不是沉住气，好好釐清并解决问题。当我们基于错误的理由，拿错的东西开刀，相同问题会一再浮现。这不仅要付出很高的成本，而且会打击士气。

九、没有共同目标

组织价值观薄弱，主管或老闆以虚无缥缈的目标来评量，而不是以可教导、可衡量与可评估的实际行为来评量。

十、不必要的完美主义，做事吹毛求疵

主管及老闆的完美主义与恐惧，阻碍团队成员学习成长。

核心是个鲜少被承认（尤其是在职场）的人性真相：勇气与恐惧并非互相排斥，多数人可以感觉到勇敢与恐惧同时存在。我们都有感到脆弱的时候，有时会持续一整天。

 

我们往往把勇气想成是天生的特质。然而，重点在于我们的行为，以及如何面对艰难。前面提到的那份问题行为与文化议题清单中，恐惧占据了核心位置，于是你很可能以为它是勇气最大的阻碍。不过，我们访谈过的所有领导者全都提到，他们常常经历各种类型的恐惧。这代表感到害怕并不会阻碍我们产生勇气。

秘技1

彼此卸下心房，让大家心底的声音被听见

真正妨碍我们获得勇气的，其实是我们的盔甲——当我们不愿或不能与脆弱共处时，用来保护自己的各种想法、情绪与行为。

 

勇气是会传染的。要在团队与组织里培养勇气，主管及领导者必须耕耘这样的文化：所有的人都勇敢地做该做的事，不逃避尖锐的对话，以及全心投入工作。盔甲是不必要的，用了也不会得到奖励。

秘技2

打造让团队觉得安全的办公室文化

假如主管希望人们真正站出去，不设防备且全心投入（唯有如此，我们才能创新、解决问题，以及服务他人），那么就必须谨慎的打造一个让大家觉得安全、表现被看见、意见被听见，以及受到尊重的文化。有勇气的领导者必须关心他所带领的人，而且与他们连结。

 

我们的资料清楚指出，领导者与团队成员之间若要建立全心投入且有建设性的关係，关心与连结是不可或缺的条件。这意味着，假如主管不关心所带领的人，或是感觉不到与这个人的连结，我们有两个选项：努力培养关怀之心与连结，或是换人，另外找一个更合适的主管来带领这个人。

 

这不是什么丢脸的事，我们都有过这样的经验：不管再怎么努力，和某个人就是处不来。明白这种关心与连结的承诺有多么重要，是最低门槛。我们需要真正的勇气才能够承认，自己无法全力以赴的服务所领导的人。

 

假若学校、组织、宗教场所或甚至家庭的文化，使得人们由于种族歧视、阶级歧视、性别歧视，或任何一种建立在恐惧之上的领导方式，而必须穿戴盔甲以求自保，那么我们就不能期待他们全心投入。

 

同样的道理，当我们的组织奖励自我防卫行为，像是责怪、羞辱、愤世嫉俗、完美主义，以及情绪抽离，我们就不能期待人们以创新的精神工作。穿上盔甲之后，我们就无法充分成长与做出贡献。光是整天穿着盔甲这件事，就会耗费大量的精力，有时甚至会耗尽所有的元气。

并非天生具备

研究过程中最重大的发现是找到一些行为，并发现这些行为并不是的。上述提到的所有能力都是可教导、可观察与可衡量的，不论你是十四岁、还是四十岁。即使是那些原本认为勇气是先天生理因素决定的人，光是经历访谈过程，就为他们带来了改变的契机。

 

形成勇气的能力并不是什么新发现，那是大家一直渴望得到的领导能力。比起谈论阻碍我们获得那些能力的恐惧、感受与匮乏（认为资源不够分），谈论我们想要与需要的东西容易多了。我们没有勇气去真正的讨论勇气。然而，现在是时候了。

领导年轻人团队的方式

这个年轻世代面临的难题是，如何拥有多一点的耐心，以及明白要促成有意义的改变是需要花时间的。因此，我们这些大人的工作是帮助他们获得可拓展视野的人生经验。

 

我们公司的千禧世代员工在上完领导力课程后，几乎每个人都对我说过类似这样的话，唯一例外是接受过心理治疗的人。因此，我们公司除了提供基本的健康保险之外，还鼓励员工接受心理谘商。

 

根据我与千禧世代和Z世代相处的经验，我发现他们愿意接纳脆弱，而且很努力学习，渴望得到将勇气化为行动的能力。我们这代有些人在成长过程中从长辈那里学到了那些能力，却没有在下一代面前以身作则，或是把那些能力传承下去。

谢谢你身边那些 愿意说实话的人

在《脆弱的力量》中，我曾分享了这个方法：找一张便条纸，写下你觉得谁给的意见值得听。这张纸不能大，让你只能写几个名字。把这张纸折起来，放进皮夹里，然后花十分钟与这些人（你的）联络，向他们致谢。只要说：我正在弄清楚，谁的意见对我来说是重要的，谢谢你成为其中的一员。我很感激你出于真心的关怀，对我实话实说。

 

如果你需要一个定义，帮你选出直言帮成员，我能想出的最佳定义是：这个名单上的人不是因为他们愿意包容你的脆弱与不完美而爱你，他们爱你，正是因为你的脆弱与不完美。（我想你还喜欢：总认为自己是专家？资深主管该用3招摆脱臭名）

本文摘录自天下杂誌出版《召唤勇气：觉察情绪冲击、不逃避尖锐对话、从心同理创造真实的主导力》一书，并经由518编辑彙整编修。

作者简介

美国社会工作师布芮尼．布朗 Brené Brown，在德州休士顿大学任教，是赫芬顿基金会（Huffington Foundation）赞助的社工研究所教授。她花了二十年时间研究勇气、脆弱、自卑和同理心。她的着作五次荣登《纽约时报》畅销书排行榜首，包括这本书，以及《做自己就好》、《勇气的力量》、《脆弱的力量》、《不完美的礼物》。她的TED演说是TED网站上观赏次数最多的前五名影片，观赏次数超过四千万。布芮尼目前与丈夫史蒂夫和两个孩子（艾伦和查理）定居德州休士顿。

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