文/谢文宪（宪哥）

 

最近常听朋友开玩笑，民间企业与立法院相同，会跑红白帖的立委、常参加公司聚餐的主管，最后都活得好好的；真正做事的立委与力求变革的空降主管，最后都以落选、仓皇逃跑收场。 其实我只同意一半。

空降主管无法融入企业文化，易製造乱流

政治人物希望讨好选民无可厚非，或者说，讨好选民也是策略之一，因为背后有其政治目的存在。同样的道理，空降主管想讨好员工天经地义，但若过于急躁，最后可能两败俱伤。

 

金融业的空降主管司空见惯，不是同业挖角，就是行内平行调动，只要不是自己人，都被原单位归为空降，这样的企业文化，其实永远做不大。

 

我自己也看过空降主管活得好好的，也看过下场凄凉的，各举一个例子吧。

 

一位刚从外商到本土金控服务的高阶主管A，刚过来新单位时腰桿子超软，鞠躬哈腰样样来，用满上限的公关费用请员工吃饭、唱歌、举办各类活动，大家都觉得A老闆很好相处，对下手腕一流，对上关係却很普通。

 

蜜月期一过，极高的业绩数字马上分配下来，员工立马感觉A变了一个人，开始强势要求客户拜访量与接触量。数字如果只看报表，催一催、叫一叫就会达成，那老闆就太好当了。

没多久，A在外商的作业节奏就陆续浮上檯面，不顾本土金控的企业文化，对于老臣不留情面，对于年轻世代不给时间，对于作业人员嫌弃再三，虽然短期绩效看似成长，累积民怨也蛮深的。

 

半年后，A就以4字求去，原职位再度拔擢行内人才晋升，取而代之的又是原来那套行之多年的管理模式。

 

熟悉内情的人都知道，A并未得到总经理的奥援，必死无疑。

 

管理模式并无好坏，适合的就好，或者说，能达成目标的就好，但往往大家都冠上的通例解答，我觉得并不公允。

 

变革，是要付出代价的。

循序渐进，却又十分笃定的向上管理大绝招

相较于上述案例，这个例子刚好反过来，空降的高阶主管B透过猎人头公司转到上市公司，开始并无花时间取得部属信任，或是大刀阔斧进行改革，而是转向做向上管理。

该公司总经理是外商背景，近年带兵绩效不错，B的背景与其大异其趣，首月主动安排与老总进行多次私下交流，向他请教外商的管理哲学与带兵思维，并与他交换自己在前公司的成功与失败案例。

几次下来，B也摸清老总的管理思维，自己在主持单位会议时，也多次引用老总常谈的管理观点：时间一久，部属都会把话间接传到老总耳里。

B时常与老总谈及自己针对组织变革的实际做法，也让老总允诺自己一个6-9个月的团队变革策略，分别列出：形成培养、冲突不满、异同协调、冲刺绩效四阶段的实际做法。得到老总的授权后，B这半年如鱼得水，绩效手到擒来，变革也见初步效果。

B的成功关键在于：先上后下、订定计画、不疾不徐、稳扎稳打，以向上管理为主，不做新官上任三把火的大动作变革，成功赢得上头的信任与部属的尊重。

我的4个学习心得：

1.老闆，是你达成所有企业目标的最重要资源，向上管理，用的是二字，有策略、有方法，才是上策。

 

2.老闆喜欢主动、积极的人，我想各阶层的老闆都一样。

 

3.空降主管、换工作都有风险，职位越高，风险越大，但不换工作，风险也极大。

 

4.进入工作初期要停看听，搞懂企业文化再施力，千万不要变成牺牲品。

 

用对老闆，如鱼得水。（我想你还喜欢：空降部队总惹人厌？当菜鸟主管遇到老鸟下属该怎么办）

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作者介绍

 

谢文宪（宪哥），陆易仕国际顾问有限公司总经理、宪福育创共同创办人、知名职场专栏作家、News 98 、飞碟、中广新闻网广播节目主持人。

 

连续10年获《管理杂誌》评选为华语知名企业讲师。10多年来，为300多家知名企业进行内训、演讲，产业遍及两岸，至今上课场次已超过2千场，累积时数已超过1万2千小时，学员累计超过10万人次。超过200位知名的CEO，都曾经上过他的课。

 

着有《行动的力量》、《说出影响力》、《教出好帮手》、《人生最重要的小事》、《职场最重要的小事》、《千万讲师的五十堂说话课》、《人生準备40%就冲了》、《人生没有平衡只有取捨》、《20岁小狼．50岁大狮》等书籍。其中《行动的力量》、《人生準备40%就冲了》二书，为博客来、金石堂、诚品书店2011年及2017年年度百大排行畅销书籍。

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