——彼得·杜拉克

 

刚从一般职员转为新手主管的你，一定会遇到的困扰，就是如何授权工作给下属。过去，你总是抱持的观念，坚守岗位以外、更愿意承担许多责任与挑战，这样事必躬亲的你，要学习下放手上的事务并不简单，以下几个要领，让你离开单打独斗的习惯，学习与一整个团队共事。

（一）将手边碎片化的事务分担出去

 

第一步将整个案子分担给他人是困难的，但是从过去妳独挑大樑的习惯跳脱，让一至两位下属帮助你处理案子中较行政面、不需要太多思考与企划性的工作，从中培养他们观察的能力。例如：会议记录、提案简报优化，也可以让他们从陪同你出席外部会议开始，在实战的陪同中直接学习整个流程，主管不需要害怕下属偷学你的技术与学问，身在主管的位置，你不需不断进步，并且拥有能力相当的伙伴，团队才会在刺激中成长不懈怠。

 

（二）随时给予帮助与提醒

 

在下属看着你做中学的过程里，最重要的是，建议你可以从与的两种角度切入，给予伙伴信心和进步的空间。其中也培养了你判断他人能力的眼光，比方看下属做的会议记录，你可以从中检视他架构文章的能力去思考他的逻辑与判断，以及他纪录的重点、形式，都表述他思考的方式。而在你们共同的外部会议中，他是不是能够有风範地表达自己的意见、甚至主动帮忙做会议总结、协助流程更顺畅？若是他有不够好的地方，你也可先以自己过去的经验引导，并询问再给予你的意见。

（三）授权，不等于卸下责任

 

当下属慢慢成气候，你可以让他阶段性负责规模不同的事务。一般职场新人羞于发问，你可以培养他们不怕问问题的习惯，在授权以后，你也应该追蹤执行的状况、沟通的状况，主动询问是否有你需要协助的地方。重要的是，身为主管，就算案子有差错、结果不如预期，你也该是最后担责的人，因此你更多功课是在学习如何辅助他人。与是两回事，权衡不干预下属的创意与活力、观察与有效控制成果，在适时给予解法，也是身为主管该做的事。

 

（四）订定确切的检视时间与成效目标

 

每次授权，你都应该设下一个死线，这件事下属应该要什么时间处理好较合理？这件事以他现阶段的能力可以到达的水準应该是什么？尽力将目标数据化，比如，以你的程度来说，这个销售业绩应该到达一百万，但下属可能只能做到七十万，你可以设此为标準值，思考你要如何帮助他达到一百万。并且以时间作为检视点，若是过了一个月后业绩一直没有上来，是否要考虑由其他人来负责这个案子？时间的维度也可拉到一天来检视，做一件事他所花费的时间，效率是否在一次次中进步，这些纪录对于你掌握伙伴的能力都是重要的。

 

这些数字我也建议可以让你的下属知道，让你们之间有一样的数字语言，去确认进度和目标的共识。

（五）确切的沟通与信件纪录

 

每次与下属沟通代办事项，除了口头说明，最好也都用信件或文件纪录下你们交接的细节，避免彼此沟通落差，成果与你的交办事项不符。尽力避免用抽象性描述、以及下属不曾经历过的专案作为案例。要如何确认下属理解了你的原意？可以请他就你们沟通的结果做整理，或是请他口头总结，方便确定他听懂了你所说的细节。

 

——彼得·杜拉克

 

授权是你成长为一个好主管的第一步，懂得观察他人能力、用人所长，帮助团队成长、也让你自己在判断与执行上都更游刃有余！

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