文／山田理（Cybozu副社长、组织战略室长）

在前一章，我提到“Cybozu放弃让人来管理人”，那么主管又该做什么呢？简而言之，就是“拜託别人”。

说到“拜託别人”，听起来就像是一个无能大叔才会做的事，总觉得有哪里怪怪的，对吧。

确实如此，不过，我们会有这种感受有一个前提，那就是过去的理想主管形象一直都是“团队里最有能力的人”。在这种前提下，上下关係才能建立。主管说的话才会是绝对真理。过去人们认为，当主管说“不用一一说明你们也该懂”，部属就该去实践，这就是最有效率的管理。

以前的Cybozu也是如此。有很多主管心里都还有“昭和年代的价值观”。最严重的就是我自己。

从前的我认为“决策速度就是一切，不需要大家都能认同，如果有人不能接受，那他可以选择离开”。

我也曾觉得，“在我们专心倾听意见而缺乏产出时，公司就会倒闭，员工也会失业，如果有时间听大家的意见，不如回去做自己的工作”，对于团队成员鼓起勇气提出的意见不屑一顾。

然而，在这个时代，决策速度真的是一切吗？就算决策速度再快，如果过程不适当，资讯看不见，意图也不清晰，团队成员就不会接受。在成员无法接受的状态下开始推行专案，工作效率就无法提升。

让我们再次回到主管的理想形象。“主管必须是团队里最有能力的人”，这种理想真的正确吗？仔细想想，我之所以觉得自己做不到而放弃管理，或许就是因为进入Cybozu的员工都非常优秀。

一间正常的公司，无论在哪个年代，都是后进比较优秀。跟年龄无关，后来的人就是比较优秀，也具备较多样化的专业性与个性。Cybozu的后进精通销售、行销、程式……等等我不了解的事。

公司越大，工作的内容越多元，专业也会多样化。如此一来，主管不可能在所有领域都比其他团队成员优秀。（如果真的有这种状况，代表这个团队没有意义）。

因此，几乎没有任何工作是身为主管必须做的。举例来说，主管没必要一个人去做重要的简报。交给擅长讲解的人就好。即使有彙整数字的责任，也不用自己盯着Excel，行销工作交给擅长分析数据的人就好。不过，如果主管本人很擅长销售，就可以接下销售工作。也就是说，对主管来说，重要的是掌握在自己的团队里“哪个问题要问谁才会知道”。

主管的自我成长也不能够逊于下属们，但如果主管自己去接每一颗球，总有一天这些球会从你的怀里掉下去。

我所说的并不是叫你当一个“只会受人帮助的主管”。而是不去区分自己（主管）和团队其他成员。按照彼此的特性拜託其他人做事。这样，就不会有谁扮演比别人伟大的角色。

节录自：高宝书版《未来团队最需要的最轻量化管理：对上有交代、对下能放手，将一切透明化的减压工作模式／山田理 着 》

声明：文中观点不代表本站立场。