文 / 资深心理谘商师 岩井俊宪

最近常听到的，是公司里的。

明明是公司里的资深员工，领的薪水比年轻员工更高，却完全不做事。除了造成年轻员工士气低落，多出的工作还会给其他人带来负担。

年轻部属抱怨职场上，领导者该如何处理？

D先生的职场上，同一个团队里也有这么一个。年收入超过千万日圆，虽然过去也曾叱咤职场，现在却是从早到晚坐在电脑前看高尔夫球或美食网站的冗员。

D先生愤怒地抱怨着。

 

的确，团队有团队必须达成的业绩目标。当团队里有这样的人存在，就会形成加重其他人负担的状况。D先生难以忍受的心情，也是可以理解。

话虽如此，若受到这样的影响，使年轻员工出现的心态，无论对团队或对年轻员工本人都不是好事。员工难以成长，团队也无法获得健全而有建设性的发展。

那么，身为领导者，在面临这种状况时，又该怎么处理呢？

说得简单一点，就是让年轻员工理解。

因为，这完全就是第三章提过的。

即使D先生那么生气，还是改变不了公司里那位。资深员工不做事，最后造成的后果会落在他自己身上，终究是资深员工自己的课题。

另一方面，D先生对不做事的老家伙，却是D先生的课题。

既耗费心神又浪费时间。就这层意义来说，D先生的体力和时间都白白浪费了，因此而造成的后果，最终将落在D先生自己身上，成为他的课题。

所以，反而是最有建设性的应对方式。

用练习课题分离：领导者需区分是还是

不过，即使说着，还是可以想像得到年轻员工会说，不服气地提出抗议。

 

年轻员工也一定会找领导者商量，或拜託领导者。

当员工找领导者商量或拜託领导者想办法时，若领导者回应，接受了部属的协商或拜託，那这件事就会成为彼此之间的。

此外，若因为资深员工的，造成年轻员工过度负担，对整个团队的工作成果带来太多影响，也可说是对其他人。这种时候，这件事还是会成为，也就是年轻员工与领导者之间的。

打造：尊重每位成员的差异，让每位伙伴获得归属感

那么，该怎么思考这个呢？

 

在思考这件事之前，先聊聊一个非常重要的基础观念吧。

那就是。共同体感觉对职场而言至关重要。

 

第一章也提到过，所谓，指的是对同一个共同体里的伙伴付出关心与信任，把每一个人视为个性不同的人，尊重每个人的差异。

此外，为了促进共同体中每位伙伴的幸福与成长，每个人都愿意思考，积极做出贡献。

、。共同体感觉也包括了这样的归属感。上述情感与感觉的总称，就是。

能在共同体中感觉到自己拥有一席之地，对共同体内的伙伴抱持尊敬与信任之情，自己也愿意对共同体做出贡献时，就能称之为。

有没有，是打造良好职场的重要关键。

共同体感觉：从We（我们）来思考

关于共同体感觉，阿德勒说过这样的话：

 

——引用自《阿德勒心理学讲义》

 

或许可以用以下这种简单易懂的方式说明共同体感觉：

共同体感觉的感觉，而是的感觉。

，就是。

我们该怎么做才好呢？

我们能做什么呢？

，就是共同体感觉。

 

当然，也包含在之中。

能否打造出其他人愿意将不做事的老家伙视为团队一份子，、的职场，对解决来说非常重要。

在这样的职场上，才容易成立。

如果没有彼此尊重、相互信任的基础，就很难成立。

即使人际关係不好，还是有可能做到。

说得极端一点，只要用撇清切割就行了。

可是，面对时的态度，却必须是。必须建立。

本文节录自商周出版《求同存异，阿德勒职场领导学：团队伙伴各个不同，照样带出绩效的勇气领导》一书，请勿任意转载！

作者介绍

岩井俊宪

一九四七年生于栃木县。好莱坞大学院大学客座教授。

一九七〇年毕业于早稻田大学。经历过外资企业管理职位后，为了推广阿德勒心理学，创办HUMAN GUILD将近四十年，为众多企业举办以阿德勒心理学为基础的研习讲座与演讲。指导对象广泛，包括经营者、管理阶级、一般商务人士、从事医疗相关职业者、教育工作者及学生等，超过二十万人。

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