文/前富士康集团副总裁 程天纵

我在服务过的企业当中，受惠普的影响最大，不仅因为在惠普工作的时间最长，也因为从基层干起，一直到中国惠普总裁，这一路上惠普对我的培育力道也最大。

1979年初，我进入惠普台湾分公司服务，虽然在先前已经有三年的工作经验，还是从最基层的(staff engineer)干起。这个职位翻译成相当贴切，就是刚进入公司、一切从头学起，同时也协助正式的(sales engineer)处理一些琐事和杂事。在学习阶段结束之后，还必须通过层层考核，才能晋升为正式的业务工程师，如果没有通过考核就会被解职，最终离开公司。

即使已经有三年业务经验，我的学习和实习阶段仍然长达十个月。在这个期间，除了学习惠普电子测试仪器的技术、操作、应用、简报之外，我对于惠普的历史特别有兴趣钻研。

在这段时间学到的事情之中，有两件事情让我印象特别深刻。

一、没有人事部门

惠普公司创立于1939年，可是直到1957年，也就是在创立18年后，才成立了公司的。是的，当时订定薪酬、考核等人事有关制度的部门，就叫做，还没有如今如此有学问的名称。

当今世界的网路和高科技公司，确实有人尝试不设立称为的功能性组织，主要的依据是，进入网路时代应该要、减少总部的控制，才能够更有弹性和创新能力。但是，70年前的惠普肯定不是为了，而不设立人事部门。

惠普的两位创办人――比尔．惠利特和大卫．普克德坚持人性化管理。他们认为，管理者对于人才的都必须负完全的责任，必须亲自处理，不得假手他人。直到1957年，因为惠普的产品事业部门不断增加，并且分散到全美各地，甚至欧洲，所以必须有一套制度、方法、标準，来订定薪酬、做考绩、决定升迁等，因此才成立了人事部门。

我在收录于《创客创业导师程天纵的专业力》书中的第一篇文章〈我迈入经理人生涯的第一步〉，就提过我加入惠普台湾分公司的故事。

高我三届的交大学长吴传诚，亲自打电话给我约吃饭，原来是想要招聘我进他的部门工作。我当时还问他，如何得知我的名字和电话号码？为什么不是人事部门来找我，而是作为部门主管的他亲自打电话给我？他回答，招聘员工是部门主管的责任，不是人事部门的事，如果想要找到人才，必须部门主管亲自去找，不能透过他人。

当我了解了惠普公司在创立之初的18年中，完全没有人事部门的原因之后，对这一点更是感同身受。我自己经历的故事，也印证了惠普的价值观与文化。

二、小而美的产品事业部门

惠普早期是一家做精密测量与测试仪器的公司，每个产品事业部门就是一个完整、独立的单位，拥有自己的研发、製造、行销、服务团队。

1980年初，我与两位台湾惠普的同事，一起到美国的工厂接受训练，我们三个都是第一次去美国，自己租车跑了位于几个州、不同城市的产品工厂。在科罗拉多春泉市的工厂，正好碰到每个月一次的工厂员工聚餐，由工厂总经理和高层主管来服务员工，他们穿上厨师围巾、戴上白色的厨师帽，在餐台后面为员工分餐，令我大开眼界。

让我印象最深刻的是，总经理和高层主管几乎都能叫出每个员工的名字，而且都直呼其名。偶尔碰到叫不出名字的，一定是新进员工，就趁着配餐的时候多聊几句，欢迎他们加入惠普的大家庭。因为惠普有个不成文的规定，就是工厂的总经理必须儘量认识每一个员工，所以当一个工厂成长到接近二千人的时候，就会拆为两个工厂。

惠普的价值观和文化认为，每个员工都是独立的个体，部门主管必须尊重部属，这就是人性化管理的具体表现。

企业存活关键之一：善用

麦可．波特(Michael E. Porter)是美国知名的管理学家，也是企业经营策略和竞争力的权威，他以26岁之龄任教于哈佛商学院，成为该校历史上最年轻的教授。他在2001年领导过，也曾经担任雷根政府的委员。

他在1985年的《竞争优势》一书中，提出的概念，强调企业之所以能够存活，主要是因为企业透过为客户创造价值。这个增值流程就是企业的价值链，可以帮助企业在产业竞争环境中胜出。

企业必须利用得到更高的溢价，并且作为创造差异化的基础，这也就是竞争优势的来源。波特利用一个简单的箭头符号来代表一家企业，如下图所示。

我将波特的这个价值链称为。因为从一个企业组织来看，这些都是，同时也藉以和做区分。

企业透过各种来将投入转变成为产出，并且产生利润。波特又把区分为，以及支援主要活动顺利进行的。波特的重点在于从企业的角度来检视，找出如何透过来增加，然后扩大至产业和国家的竞争力，因此在1998年出版了《国家竞争优势》一书。

我在本文中引用波特的主要原因，在于企业内部的任何部门主管也都可以引用这个观念，将它实践在自己负责的部门上。企业内部的部门一定会有上游部门，而后者可以视为向自己部门提供的。透过本部门的价值活动或增值流程，这些就会成为，而接受本部门的其他部门，就是。

在辅助活动中，极为重要的一类就是，其中包含人事、行政、财务、会计、法务、品质等的管理，也包含了组织架构、控制系统与企业文化等。而这些正是本章第一篇〈管理者的时间都花到哪里去了？〉中所提到，部门主管必须花50％以上时间来做的：计划、组织、领导、控管。

因此，从部门主管的角度来看，波特中的应该是在主管的领导之下，由部门成员去完成，这也就是为什么管理者也要花部分时间从事，而辅助活动正是部门主管应该花大部分时间去做的管理工作。

管理者最常出现的错误：责任混淆

如果把波特的价值链用在企业上，那么就是为了更有效率地完成，而设置的功能性部门机构。但是把波特的价值链用在部门时，从部门主管工作和责任的角度来看，反而应该是部门主管的。

于是，管理者就把自己的，也就是管理工作，丢给了包含人事、行政、财务、会计、法务、品质等单位的部门。其中最重要也是最明显的一个责任混淆，就是把部门成员的等工作，全丢给了人力资源或人事部门，反而不认为这些是自己的责任。

结语：管理者的责任究竟有多大？

到底管理者的责任有多大？管理者要做哪些事？其实部门主管和公司的总经理之间，并没有多大的差别。部门主管要为部门负全责，公司总经理要为公司负全责，差别就在于主管的範围有多大。

从我过去三十多年的职业生涯里，总结出一点心得，与读者们分享。优秀而遭到提拔的管理者，和平庸的、经常抱怨自己这匹遇不到伯乐的管理者，两者之间的差别就在于是否清楚管理者该负的责任範围有多大，以及应该花时间处理的管理工作是哪些。

这篇文章藉着惠普的人事部门故事，以及波特的价值链理论，来提醒现在还在职场上担任管理者的朋友：如果想得到上级的赏识、不断在企业金字塔组织中获得提拔和晋升，就应该要有正确的心态和做事方法。（我想你还喜欢：员工离职率高不是因为钱太少？老闆必知的3大真实原因）

本文节录自商周出版《管理者的养成：调心性、增能力、顺组织、定方向、解危机，程天纵的40堂主管必修课》一书，请勿任意转载！

作者介绍

程天纵

电子科技业专业经理人。1979至1997年服务于惠普，其中1992至1997年担任中国惠普总裁，六年内使中国惠普的业务量成长十倍。1997至2007年担任美国德州仪器亚洲区总裁。2007至2012年加入富士康担任集团副总裁，2011年兼任集团子公司香港上市的富智康执行长。

2012年6月决定退休，2013年9月投入中国创客运动，协助指导创客创业，并成立创客微信平台与脸书（Facebook）社群，除了线上交流，也在各大城市举办创客创业分享会，吸引众多创业者前来寻求解惑，陆续辅导两岸逾600个新创团队。于2023年1月接任和椿科技董事长。

着有《创客创业导师程天纵的经营学》《创客创业导师程天纵的管理力》《创客创业导师程天纵的专业力》《每个人都可以成功》《创客创业导师程天纵的职场力》《创新有理》六本书。因其深厚专业与经历，曾接受《经理人月刊》《数位时代》《商业周刊》《今周刊》、等媒体採访。

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