文/亚当．布莱安特、凯文．沙尔

全球最大的生技公司安进药品（Amgen）前总裁与执行长，也是本书的共同作者凯文说，

没被反映的问题就像未爆弹，领导者如何打破资讯同温层？

许多商学院都缺乏倾听的课程，但倾听却是领导人必须精通的技巧。领导人需要依靠倾听，来抵御那些会把他们困在同温层中的危险力量。我们一次又一次地见证许多公司落入同样的陷阱，例如波音（Boeing）公司与737 MAX客机的安全问题，这些公司的行政管理系统中，早就有人注意到问题了，但他们却因为害怕受到处罚，或是认为自己提出的问题会被忽视，又或者担心同侪会施压要求他们不要掀起波澜，所以决定不向上司提出问题，最后导致公司发生严重的危机。

 

高阶领导人（尤其是执行长）在工作时，必定会遇到一个重要悖论：他们能获取意见的管道比公司中的任何人都还要多，但他们接收到的资讯，却比其他人收到的还不可靠，因为讯息往往经过层层包装：警讯变得温和；关键事实被省略；数据经过了美化。

领导人提出问题时，员工的预设回应往往都是竖起大拇指说：当领导人开始怀疑自己看不清事件全貌时，会在夜深人静时，盯着天花板暗忖：想要回答这个问题，领导人通常必须付出超乎想像的努力。每个组织中，每分每秒都有成堆的问题在发酵，若没有好好正视的话，有些问题可能会导致整间企业陷入绝境。

 

虽然许多领导人都很喜欢说自己总是採用政策，但事实上并没有真正做到。他们或许敞开了办公室的大门，但员工很快就会意识到，他们绝不能直接走进去提出意见。

留心观察其他人在你说了笑话后，有何反应：位置越高，越难听见他人诚实回馈

员工在和上司谈话时，心中往往怀有各种不同的考量。虽然有些员工会表现得比较隐晦，但他们同样都希望能利用这些谈话来获取个人利益，或许是对未来职涯抱持的雄心壮志（例如透过陷害同事来达到此一目的），也或许是希望透过游说上司来获取更多资源。

 

上述种种因素结合起来后，会形成一道难题，领导人必须用更高效能的方式倾听，才能清楚理解组织内所有的正面与负面讯号。想要打破同温层，你必须规划适当的策略，而规划策略的第一步，就是要意识到同温层的存在。

如何打破资讯同温层？3个案例让伙伴愿意分享真相

那么，领导人要如何打破这种同温层呢？我们可以经由以下几个案例，了解部分领导人如何设定适当的氛围与期望，让员工愿意分享未经修饰的真相：

● 罗技（Logitech）的执行长布莱肯．德瑞尔（Bracken Darrell）

布莱肯．德瑞尔于2012年加入专门生产科技配件的罗技时，他注意到多数员工因为公司文化而表现得太过和善，甚至在公司的绩效衰退时，员工依然选择袖手旁观。他和罗技的员工讨论『勇于表达意见』与『迅速行动』这两件事。我当然不喜欢和混蛋共事，但我希望公司里的每个人都能挑战彼此的意见。」

 

● 安永会计师事务所的凯莉．格里尔

告诉员工，他们的职责就是不断向她提供她需要知道的资讯。

 

● 软体公司思杰（Citrix）的前执行长马克．邓普顿（Mark Templeton）

为了确保员工不会被头衔或阶级威吓，特地採用了一套适当的架构。那么无论他的职衔是什么，他都会愿意寄电子邮件给你，或在任一个时间点来找你──可能是向你提出一个很棒的构想或重大的问题，也可能是想要寻求建议，任何事都行。」

 

● 前美国商务部长潘妮．普利茨克（Penny Pritzker）

面试求职者时直言不讳地向他们说明不提出问题的危险性。她说，他说，

 

唯有当领导人认知到倾听是一种需要承诺和持续关注的多面向练习，才能生存下去或茁壮成长。这也意谓这句陈腔滥调已被推翻；没有消息就是坏消息，因为远方有问题正在萌生，但警讯尚未传达到你这里。（我想你还喜欢：迪士尼、麦当劳都在用来管理！领导者的成败关键：让员工理解该做什么？为何而做？）

 

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本文节录自时报出版《领导者的试炼：600位执行长的智慧与教训，最务实也最残酷的七堂管理课》一书，请勿任意转载！



作者简介

亚当．布莱安特（Adam Bryant）

 

拥有30年经验的资深记者，曾与全球600多位执行长进行深度访谈，并依据这些访谈内容，从2009年开始在《纽约时报》上每週刊登〈领导人办公室〉系列文章。曾出版两本有关领导力的书：《角落办公室里的内心话》与《快速敏捷》。

凯文．沙尔（Kevin Sharer）

 

凯文曾任安进药品执行长达20年，带领公司将年营收从10亿提升至160亿美元。曾担任过雪佛龙（Chevron）、优尼科（Unocal）与3M的董事会委员；曾参与过20多次成功的执行长转型，如今仍是许多跨国企业执行长的顾问。

两位作者在书中借鉴了600位执行长的智慧、故事和经验教训，整理出能帮助领导者茁壮成长的技能。他们创造出适用于所有领导者的共通语言，并将重点放在，借鉴了600位执行长的智慧和经验，整理出能帮助领导者成长的技能。

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