文/亚当．布莱安特、凯文．沙尔

辅导资深领导人时，我们会要求他们描述自己管理的团队成员的表现。他们的回答通常会是：

接着，我们会指出，他们描述的都是笼统的特质，并没有回答到问题中关于绩效表现的部分──他们的目标是什么？每位成员的表现如何？于是，他们才会开始更深入地谈论每位团队成员的状况，并和我们讨论这些成员的优势与缺点，然后，他们通常会沉默片刻，接着才勉强承认：

就某种程度上来说，领导人对团队成员的忠诚心态是可以理解且值得讚赏的。领导人在僱用这些成员时，等于是把赌注押在他们身上（而且每位领导人通常都深信自己很有看人的眼光）。高强度的工作，通常会让领导团队中的成员花很多时间相处，甚至超过他们与家人相处的时间，因此，团队内部会形成高强度的连结。他们一起经历过高潮与低潮，所以能深入了解同事的性格。此外，解僱团队中的成员，也可能会为领导人带来危机。其他团队成员会作何反应？新僱用的继任成员会不会在蜜月期结束后製造出新的挑战？

领导人往往会因此开始陷入容忍绩效不佳的滑坡。他们会想出一套说辞，解释自己为什么无法在对成员有疑虑时採取行动，反而要像容忍烦人的亲戚那样，决定继续运用手上现有的团队成员。

CCMP资本的董事长葛瑞格．布蓝诺门说，

哪些员工该留？哪些该安静解僱？

谁该留任？谁该离职？有时候，这种决定很简单。在面对团队中真正杰出的人才时，你最大的担忧通常是他们会在多久之后被挖角，所以，你应该要确保他们持续接受新挑战和赏识。

 

你不该容忍那些什么事都反对的人，他们时时刻刻都能找出理由，指出某个想法很糟糕或行不通。还有，那些认为老闆所说的每句话都棒透了的，也不该在团队中久留。有些人的才智就是不足以胜任工作，有些人则会对团队的互动关係带来负面影响。另有一些惯用消极攻势的人，会在会议上许下承诺，之后却不按计画行事。

 

如果你不解僱团队中的害群之马，其他人对你这位领导人的尊敬度将会逐渐下降；当你终于解僱这些人之后，他们则会讶异你为何拖这么久才做出决定。

表现平庸的人是否该留？用1个问题找答案

在决定人才去留时，最棘手的往往是那些处在临界值上的人，他们符合许多团队需要的特质，但身为领导人的你却有些疑虑。在决定是否要把这些人留在团队里时，你该依循哪些架构呢？其中一个方法是，用你的直觉回答下列这个问题：或者，你可以考虑以下这些领导人使用的方法，测试你的团队具有哪些人才优势。

员工没发现自己的错误，也是未跟上成长的徵兆

安泰人寿的前执行长罗恩．威廉斯会使用（forward radar）能力来评估团队成员，这指的是，成员是否了解自己需要什么样的进步，才能协助公司执行成长策略。威廉斯说，

软体公司好云（BetterCloud）的执行长大卫．波利提斯（David Politis）会从三个迹象来判断，哪些团队成员还没準备好面对下一个阶段的成长：

其中一个最明显的迹象是，我反覆在他们负责的业务中看出他们没看见的事物。如果每次他们的分内工作出了问题时，发现的人都是我、而不是他们，那对我来说，绝对是个很严重的警讯。我遇过这种状况好几次。

此外，我也遇过不少人因为对自身能力没自信，所以不愿意聘僱可能会取代他们的团队。你永远都应该僱用能力比你优秀的人。但对于一些人来说，由于对自己缺乏信心，所以他们会担心僱用能力更强的人，将使他们自己及其职位受到威胁。

另一个迹象则是，当你在为明年度做计画时，有些人会要求把自己的团队规模扩大一倍，而有些人则只要求多增加一位成员。他们无法预想接下来的成长阶段与可能性。（我想你还喜欢：用到只会拖垮团队！面试如何降低看错人风险？）

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本文节录自时报出版《领导者的试炼：600位执行长的智慧与教训，最务实也最残酷的七堂管理课》一书，请勿任意转载！



作者简介

亚当．布莱安特（Adam Bryant）

 

拥有30年经验的资深记者，曾与全球600多位执行长进行深度访谈，并依据这些访谈内容，从2009年开始在《纽约时报》上每週刊登〈领导人办公室〉系列文章。曾出版两本有关领导力的书：《角落办公室里的内心话》与《快速敏捷》。

凯文．沙尔（Kevin Sharer）

 

凯文曾任安进药品执行长达20年，带领公司将年营收从10亿提升至160亿美元。曾担任过雪佛龙（Chevron）、优尼科（Unocal）与3M的董事会委员；曾参与过20多次成功的执行长转型，如今仍是许多跨国企业执行长的顾问。

两位作者在书中借鉴了600位执行长的智慧、故事和经验教训，整理出能帮助领导者茁壮成长的技能。他们创造出适用于所有领导者的共通语言，并将重点放在，借鉴了600位执行长的智慧和经验，整理出能帮助领导者成长的技能。

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