文/丹尼．梅尔Danny Meyer

做生意就是在解决问题。人非圣贤，孰能无过。若想在餐饮业或任何行业里成功，就一定得欣然接受：错误是难免的。我们务必接受并拥抱层出不穷的难题，并视之为学习、成长和获利的良机。棒球界的最佳打击手，可能每上场10次失误7次，但仍然有3成的终生打击率，足以进入棒球名人堂。

断电失火、老鼠跑上桌、弄髒客人名牌围巾...我们餐厅经过过各种突发状况

我们各家餐厅经历过种种错误、灾难和逆境。有一次用餐区的大型乾燥花摆饰着火，火焰窜升10呎高；我们曾度过断电和水灾；曾为饭吃到一半突然晕倒的客人，召来救护车；我们见过老鼠跑上客人的白色餐巾，在客人沙拉里发现过甲虫。

在尚未禁菸的年代，有一回联合广场餐厅楼上包厢弹出的雪茄烟灰，飞入一盘义大利菜饭中。也曾有醉汉脱下裤子，在前厅的窗户外，当着客人面前。

如果侍者不小心把汤洒在客人外套上，或把橄榄油溅汙客人挂在椅背上的名牌围巾，我们会负责送去紧急乾洗。

转化失误必须发挥想像力，并把握3原则

无论发生什么失误，它就是发生了。受波及的一方自然想要告诉任何愿闻其详的人，这是可想而知的。已经发生的固然无法抹去，但是我们有能力写下一个完美的句点，让结局如我们所愿。我们称此为。如果我们能写下精采的一笔，对这位客人就能反败为胜；当他向别人提起我们的错误时，只能着重于我们如何应付得宜。于是，危机变为转机。

 

而要把最后的句点写得完美，必定要发挥想像力，并且把握原则。有时，即使不是我们而是客人的错，我们也要写出完美结局。比方有人在吧台弄翻了酒杯，我们会再为他斟满，就是这样简单。有一回，一个小孩在餐桌上打翻汽水，我们替他全家6个人，不管点的是什么饮料全都斟满。如果客人吃了餐点却不满意，我们就不算钱。

我发现，承认错误并诚心致歉的话，客人通常都愿意再给你一次机会，让你赢回他们的肯定。

有效处理餐厅失误的5A守则

● 察觉（Awareness）：很多错误未能解决，是因为没有人发觉；如果不知道，就无从着手处理。

 

● 承认（Acknowledgement）：

 

● 致歉（Apology）：託辞不是解决问题的办法，找藉口（）既不恰当，也没有用处。

 

● 行动（Action）：提出补救办法并切实做到。

 

● 额外招待（Additional generosity）：如果错误是服务太慢，我会要求员工加送一道免费甜点或甜酒，感谢顾客不计较。有些更严重的错误，则可免费送一道菜或一整餐。

 

大部分的失误，都很容易解决。但是不管接到哪一类抱怨，我们都有双重任务：首先是从错误中学习，从学习中获益；其次是设法写下完美的句点，在客人心目中，取得比未犯错前更有利的地位。

 

处理错误要花多久时间非常重要。问题发生时，职责所在的经理必须在24小时内，尽力与客人取得联繫。同时我们马上分析检讨自身的作为，以判断问题所在。（当棒球投手投出变化球，却被击出全垒打，第二天他一定会观看比赛录影带，避免再犯同样的错误。）

每一次失误都是学习的机会，抱怨于事无补，主动用5方法应对

已经犯下的差错，怎么努力也抹除不了，何必等客人第二次、第三次抱怨，把複本寄送纽约商会（Chamber of Commerce）、《纽约时报》食评主笔和《萨加调查》杂誌，投诉你的过错和疏忽，倒不如主动应对：

 

1.得体的回应，而且要即时。反正最后一定要解决，愈早处理，代价愈低。

 

2.宁可过度慷慨。道歉，并提供价值超过原错误的补偿。

 

3.总要画下完美句点。好事不出门，坏事传千里。应该善用这股力量，把结局写得如你所愿，以便化阻力为助力。充分运用想像力和创意，设想如何回应。

 

4.从错误中学习。把握每个新错误，机会教育你的员工。除非错误出自品格问题，否则犯错的人正好提供改进机会，有助于你的团队。

 

5.就算犯错也要犯新错误，不要浪费在二过上。

 

我们处理错误时，目标一定是改变事情发展的方向，以求正面的结果和让人留下值得怀念的正面经验。我们最希望从每次克服错误中带给顾客好感，进而建立良好的关係。

超过30度，餐厅冷气却坏了...餐厅主管这样搞定

某个炎热不堪的夏日，刚巧在午餐时间之前，11号麦迪逊公园餐厅的冷气坏了，可是有100多人订位。周遭的气温超过摄氏30度，而且靠近正午温度不断升高中。对我们的某位主管来说，这又是一次画下完美句点的机会。

 

他首先跑出去买了两个电扇，给两个汗流浃背的订位员吹，他们正挤在又小又热的办公室里接听电话。这个主管凭直觉知道，让在第一线接触客人的员工感到舒适很要紧，他们处理的是两、三週前来订位的电话。然后他到附近的卖场，买下店里所有的电池型迷你风扇。

 

每位客人走进三温暖（即11号麦迪逊公园）时，除了听到对冷气故障的诚挚道歉，还获赠一只迷你风扇。结果餐厅的气氛很欢乐，没有火药味。纽约人通常有大度量接受危机或逆境，那天的客人似乎很喜欢每张桌上摆个小风扇的新奇点子。

 

我的专业生涯中有个考验最严厉的日子，也是一场热浪来袭。时间在2002年4月，蓝烟才开幕几週。虽是春天，气温却反常地高，有摄氏30几度，但蓝烟却局部停电。我正好离开纽约出差，途中接到消息说餐厅的电力故障了。蓝烟和爵士标準俱乐部都订位满座，半小时内即将开门。

 

这两个地方我们共接受了500个订位，现在却无法提供服务。我电话告知高阶主管们，指示他们尽量联络（或留言给）已订位的客人。我们必须通知他们，当晚因停电无法营业，但很愿意以他们方便的时间重新订位。我们决定，当晚仍是出现的客人（结果有将近200人来），除了我们的道歉，还可获得蓝烟外卖福袋，内装烤肉酱和50美元的餐券。我们也请他们任选当晚想吃的餐馆并代为订位，结果送了75位到11号麦迪逊公园，招待免费用餐。

 

最后电工和工程师勉强拼凑出一套系统，刚好可送出足够的冷气到用餐区，好让20多位死忠的顾客入座。即使厨房不通风，工作人员仍专业地餵饱这群食客，在又热又闷和油烟瀰漫的压力下，展现出优美的身影。



本文节录自商业周刊出版《我在世上最困难的行业中，打造事业：美国传奇餐饮大亨翻转商业模式、影响全球的款待艺术》一书，请勿任意转载！

作者介绍

丹尼．梅尔Danny Meyer

美国最具创新力的餐饮大亨。二○一五年度《时代》（Time）杂誌全球百大影响力人物。二十七岁开了第一间餐厅——联合广场餐厅，曾连续七年荣获的美誉。从此，餐饮业成为他一生志业。三十年后，他创办联合广场餐饮集团，旗下有纽约最受欢迎的格拉梅西小馆（Gramercy Tavern）、现代（The Modern）等多家餐听，其中Shake Shack速食汉堡店更于二○一五年成为上市公司。

他和USHG共获得二十八座有饮食界诺贝尔奖之称的（James Beard Foundation Award）

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