文/博思讲堂 郭宪誌Andy Kuo

业务会议上所有的业务人员早在老闆进入会议室之前，多数已经正襟危坐地準备好了，但只见Lidia慢条斯理地捧着他的笔记本从门口走进来，找不到适当的空位，只好心不甘情不愿地往唯一空着、却离老闆最近的一个位子坐下来。

老闆直接说：Lidia哎呦地叫了一声：这让老闆脸上一阵铁青，不知道该骂人还是不该骂人！

大家一阵窸窣地议论，因为Lidia从到公司报到以来就一直大小状况不断，不是业绩始终不上不下达不到目标，就是忘记将客户的关键要求交代下去，导致交期延宕；更离谱的是，每次遇到问题都是使出她最擅长的：、、3部曲，但从来都不认真检讨和改善。不仅搞得同team的业务，大家怨声载道，也使得老闆被不断的抱怨不公平，为什么找这么一个不专业的业务进来？甚至有人怀疑他跟老闆是否有什么暧昧关係？

如何选出适合的人才？专业以外要评量

许多主管即使担任管理职务一辈子，都没有正式被训练过该如何筛选和面试新人，多数都是用自己的在找人，特别是许多企业中非技术类的职缺，更是缺乏一个比较科学化的选才标準与方法，当一个部门开出职缺之后，就授权给主管进行招募和面试。

例如：R&D 还可以採取技术能力的一些测试，或是实作的演示与测验，来选择出具备适当能力的人才；而其他性质的工作，大多数只能透过简单的面试来决定。

但无论是哪一种性质的工作，除了专业能力以外，其实最关键但也最困难的选才评量在于，而这一个包含了几个构面：

1. 心态：是否积极正面、乐观合群。

2. 心术：是否诚实正直、道德观强。

3. 心性：是否谦虚务实、努力向上。

前述的3项，正代表着优秀人才的潜质，无论是在哪一种专业的领域，都应该同时考量这3项潜质，才能避免找到不适合的人，尤其是专业很强却心性不佳、或是心术不正，更是容易为公司创造更大的风险与麻烦。

知人善任，非适任则应速断！

一个成功的组织必定建构在之上，因此，一位好的领导者必然也是的高手！能够找到好的人才，并且委以适合的工作使其能够有所发挥。

反之，如果组织中充斥着平庸之辈，或是不适任的人，也正代表着这个组织的领导者缺乏魄力与领导能力！

其实，由美国知名社会学家 霍曼斯 所提出的（Social Exchange Theory）已经清楚地说明了经济活动中的行为公式：

因此，我们期望组织中的成员能够做出好的行为，必须将其价值或是可能性提高，如果在筛选人才的初期就缺乏的标準，或是将好人才的（可能性）先列入考量，我们当然就会不断发生找到不适任的员工这种情况。

当然，当我们面对已经进用的的员工，所必须有的态度就应该是：！切勿受到情感或是其他因素的牵绊或影响，而应该採取：适时、适度、适法的行动，做最即时的处理。

掌握处理不适任员工

基于企业的社会责任，雇主应该善尽企业应有的义务，不得以违反劳动法规的方式处理不适任员工的问题，所以，再次提醒所有经理人应该依循法遵原则，公平制订公司的聘僱与劳动契约，并且在聘用的同时应该清楚员工守则规範。

当遇到聘用的同仁不适任，必须先根据劳动契约检视是否符合逕行解僱，或是给予符合法令规定的条件协商中止聘僱关係，而且在进行这些相关的协商过程中，应该可以採取下列3项原则：

一、冷静原则：

主管人员切记避免情绪化，或偏信直觉式的管理模式，所有关于员工应遵守、或应达成的指标，都应该在员工到职后即应清楚地被告知，例如：员工的从业道德规範、公司员工守则、业务应达成业绩目标、资讯安全或个资保护办法…等等。当发现员工有未能达成要求、或是违反上述规範与守则，则应该设定具体改善计画与要求，并留存纪录，以作为日后与员工沟通绩效或进行协商的根据。

二、冷冻原则：

一旦发现该员工确实不适任，应该依照不适任的状况立即进行风险控管，例如：若属业务性质的同仁，应该指派其他业务同仁接手其负责的重要客户，并避免将其他重要的客源或新案件交由此一同仁参与。

另一方面，若属研发或技术相关同仁，则应先对技术或资讯／资料安全进行适当的权限管控，避免发生不必要的困扰。

最后，对于此一不适任的同仁应该给予的工作，要儘量降低重要性质或缩小影响层面，使其交接工作可以最快速完成。

三、冷处理原则：

当与不适任员工进行沟通协调，最佳状况是透过清楚的、的事实进行沟通，如果事实是明确且具体地留有纪录，那麽员工理解公司根据事实逕行解僱或中止聘僱关係，应该是比较容易达成共识。

若是相关事实并不完整，或规範并不明确，则应该透过与员工协调重新提出具体的要求，包括：应完成的时程、目标、检覈的标準，以作为之后检视是否适任及继续聘僱的原则。

并且要有心理準备，员工会因为被公司提出的适任检视而激发出防卫心理，或许会对组织其他成员提出抱怨、或夸大自己遭受不公平的对待，造成组织的人心浮动。因此，合乎法令规範且完整的沟通记录，是冷处理最重要的守则。

避免情绪，着眼未来！

任何一个终止聘僱或是不适任者的淘汰过程，都会夹杂着无法避免的情绪问题，任何一位被要求改善或最终必须终止聘僱的同仁，正常都会有或多或少的情绪反弹。

因此，作为处理这类事件的主管，也必须有着高度的给予包容与忍耐，儘量在处理此类事件中，给予同仁合情合理的沟通。先尝试协助同仁改善达成公司标準以期能留任，不是以情绪或是强势规範的逼迫，或以终止聘僱为唯一的目的。

最终若仍须用上终止聘用一途，则应该辅导同仁着眼于自己的未来发展，因为，一个适才适所的工作机会，毕竟是劳资双方共同都要能够相互认可，任何一方单方面的期望，最终都不会有好的结果。因此，与其彼此相互不满意的浪费时间，还不如好聚好散，各自为未来努力！（我想你还喜欢：如何开除不适任员工？资深人资贴心做到这 4 件事情）

本文经博思讲堂授权刊登，原文刊载于此，请勿任意转载！

作者介绍

郭宪誌，曾任远传电信企业策略业务发展处副总经理、数联资安总经理。

台湾科技大学管理学博士，并着有《总经理解密主管学》一书。

拥有超过25年行销业务、通路开发、策略发展、与企业经营的丰富实战经验。

博思讲堂、经理人杂誌、商业週刊等网站均有专栏文章持续发表。

声明：文中观点不代表本站立场。