如何写《教科室工作计划ppt》教你5招搞定！（精选5篇）

更新日期:2025-12-07 22:11

写作核心提示：

这是一篇关于撰写教科室工作计划PPT时需要注意的事项的文章，可以作为PPT内容制作或撰写讲稿的参考：
"标题：精心打磨，清晰传达：撰写教科室工作计划PPT的关键注意事项"
"引言"
在教育事业蓬勃发展的今天，教科室作为学校教学研究、改革与发展的重要推动力量，其工作计划的清晰传达与有效落实至关重要。而PPT作为一种直观、高效的信息展示媒介，在呈现教科室年度或阶段性工作计划时扮演着关键角色。一份优秀的教科室工作计划PPT，不仅能清晰阐述工作目标、内容与步骤，更能凝聚共识，激发动力，为计划的顺利实施奠定坚实基础。因此，在撰写这份PPT时，我们必须注意以下几个关键事项：
"一、 目标明确，受众导向 (Clear Objectives, Audience-Oriented)"
1. "明确核心目标：" 首先要清晰定义本次PPT演示的核心目的。是为了向上级汇报？向全体教师动员？还是用于内部研讨？不同的目标决定了内容的侧重点、详略程度以及语言风格。 2. "洞察受众需求：" 充分考虑演示的对象是谁。是校领导（关注宏观、成效、资源投入）？是中层干部（关注具体措施、协调配合）？还是一线教师（关注与自身相关的内容、操作指南、预期收益）？内容需要贴合受众的背景、关注点和理解能力，避免使用过多专业术语或过于宏观

如何把战略目标拆成一串能打赢的仗（附美的智能家居战略规划ppt

战略规划：如何把战略目标拆成一串“能打赢的仗”（附美的智能家居战略规划ppt）

国内现在比较喜欢把战略规划+执行计划合在一起，我们就结合这个习惯，依据战略目标拆解的底层逻辑来分享战略规划的制定。同时，给大家提供战略规划五层工具栈模板示例和美的智能家居战略规划ppt初稿，其核心逻辑就是基于战略目标拆解逻辑梳理出来的。

这几年，我在企业里最常听到的一句话是：“我们的目标都很清晰，就是落不下去。”

仔细一看，问题往往不在“有没有目标”，而在目标怎么长出来的。

· 有的公司一拍脑袋：“三年翻番，五年上市”；

· 有的公司从财务倒过来：“今年利润多30%，你们自己想办法”；

· 有的公司一上来就拉OKR、BSC，全公司在填表，却没人能讲清楚：这些目标，到底跟我们的战略和增长逻辑有什么关系？

放到国际视角看，其实中日美头部企业早就踩过这些坑，也都在用“目标拆解”这套东西，但做法很不一样：

1）美国派：讲究“量化+对齐”

用平衡计分卡（BSC）把战略拆进财务、客户、流程和学习四个维度，再通过“战略地图”和指标层层下沉，实现“战略→目标→计划”的闭环。

2又用OKR把长期方向拆成季度甚至月度的O&KR，方便组织快速对齐、灵活调整。

2）日本派：讲究“方针×现场”

通过方针管理（HoshinKanri），先定少数几个关键方针，再用“目标分解+catchball双向沟通”的方式，把3–5年方针拆到年度、部门和班组，边做边PDCA。

3）中国这边：

一方面大量央国企和龙头公司引入BSC、KPI、OGSM、OKR，另一方面又天生喜欢“打战役、签军令状”。结果常见的场景是：战役很多，真正对战略有贡献的很少。

所以，今天我们谈“战略目标拆解”，不是多讲几个名词，而是一个更实在的问题：

在这么不确定的时代，中高层怎么把老板的“那一句话”，拆成一串能打得赢、也能复盘的战役？

先说清楚一个观点：目标拆解不是“任务分配”，而是“从终局往回推”的战略推演过程。

1三种常见误区

我在项目里最常看到三种错误拆法：

1）从现状往上加数字

去年做了1个亿，今年就说做1.3个亿，部门再往下分：销售+30%，品牌提升曝光50%，研发多上几个项目——看似有逻辑，本质是“线性外推”。

2）从工具往回硬套格式

上来就喊：我们要做OKR，要上BSC，要画OGSM。工具没错，但如果上面的战略逻辑都没讲清楚，下面填表只是在“美化一下现状”。

3）只拆KPI，不管增长逻辑

目标被拆成一串数字：营收、利润、客单价、GMV……谁也讲不清这些数字之间的因果关系，只知道“都得涨”。

问题的根源只有一个：不是从“终局”和“业务成功逻辑”出发，而是从“现有组织结构”和“绩效考核”出发。

2正确的打开方式：以终为始×逆向推演×增长飞轮

无论是马斯克做SpaceX，还是Google用OKR，底层都是同一套思路：

1）先锁一个“不可妥协的终局目标”

SpaceX：把发射成本打下来，让人类有能力往火星去。

Google：不是什么都做，而是围绕“组织世界信息，让人人可用”来设定公司级OKR。

2）从终局往回推——如果失败，会死在几个地方？

这就是我说的“战略死亡地图”：

· 技术哪块一旦不行，目标就一定黄；

· 商业模式哪块算不过账，迟早会断粮；

· 哪几个市场或客户，一旦没打下来，后面就没戏。

3）从“死亡地图”里抽出关键路径

找到那条“不走不行、走通就有戏”的必要路径，而不是列一个To-do清单。

4）再把关键路径，拆成一层层里程碑

从5–10年战略目标，到3–5年阶段结果，再到年度目标、季度战役，一层层锁“此刻必须抵达的坐标”。

再叠加一层：所有的目标拆解，都应该围绕你的“增长飞轮”来设计。

简单说就是：

你的业务到底靠什么驱动增长？

是流量→转化→复购？

还是技术→产品性能→大客户订单？

还是网络效应→用户量→数据/广告变现？

如果目标拆解没围着这个飞轮来转，那就是在拆KPI，不是在拆战略。

我习惯把“战略目标拆解”做成一套组合拳，方便中高层在公司里复制。

1三层目标体系：先搭“楼”，再谈“房间”

第一层，战略目标（3–5年）

· 的是：“公司要成为什么样的存在？”

· 典型形式：市场地位+财务结果+业务结构+边界选择

· 对标做法：

· BSC里的“长期战略主题”和顶层指标；

· 日本方针管理里的“中长期方针”。

第二层，年度目标（1年）

· 把3–5年目标切成一年的“必须抵达的里程碑”。

· 不是所有指标都照搬，而是抓住那一两条：

· 今年必须验证什么假设？

· 必须打穿哪条关键链路？

第三层，战役目标（季度/项目级）

· 围绕年度目标，设计几场“赢了就明显往前跨一步”的仗。

· 每一仗都要有：清晰战场、赢面判断、资源配置、验收标准。

你可以简单记成：

战略目标=要登哪座山；

年度目标=今年一定要翻过哪一段山脊；

战役目标=这一仗要攻下哪一块山头；

OKR、OGSM这些，最好都是嵌在这个三层结构里用，而不是互相打架：

· 公司层面用OGSM/BSC把战略目标讲明白；

· 业务/职能层用OKR/KPI做节奏管理和执行拉通。

2四步逆向推演：从终局往回推一条“可走通的路径”

我把这套逆推法简化成“4个问题+一个公式”。与大家分享：

公式：成功战略≈（终极目标–主要失败因子）×关键路径÷里程碑。

第一步：定义终局（终极目标）

几个检验标准：

①是不是“不可妥协”的？中途不要轻易改口，否则下面全乱套。

②是不是跟长期价值和价值观一致？不只是数字，更是你要成为哪种类型的公司。

③能不能被量化验证？不要求精确到个位，但方向和量级要说得出来。

第二步：画“战略死亡地图”

问自己一句最扎心的问题：“如果3年后这个目标没实现，最可能的5个原因是什么？”

从这些“死因”里，倒推出每一个必须被满足的前置条件，例如：

· 关键技术必须达到什么水平？

· 必须拿下哪些关键客户/市场？

· 资金、人才、产能有哪些硬约束？

这一步的价值在于：先把会让大楼垮塌的几根柱子圈出来。

第三步：收敛成“关键路径”

不是所有问题都一起解决，而是找那一条必要路径依赖链：

“如果这条链路不打通，其它努力都白搭。”

比如新能源电池：

不是泛泛而谈“提升研发投入”，而是锁定：

“10年内能量密度要翻倍→必须在硅碳负极上突破→必须建立联合实验室→必须把研发投入提升到营收的X%。”

这就是关键路径。

第四步：设计“里程碑导航仪”

把关键路径切成三层：

· 战略级里程碑（3–5年）：验证商业模式/技术路线/规模化可行。

· 战术级里程碑（1–3年）：在几个关键战场上取得压倒性优势。

· 执行级里程碑（当年/季度）：对应具体战役的验收节点。

到这一步，战略目标已经从“远处的一句话”，变成了一串沿途可以定期检查的坐标。

3五层工具栈：不是“用哪个”，而是“在哪一层用哪个”

很多公司是“工具一大把，逻辑一团糟”。我的建议是，把工具按五层用途来摆：

1）战略规划层：BLM/方针管理（Hoshin）

· 解决“我们到底玩哪盘局、靠什么赢”的问题；

· 国际上BLM、HoshinKanri常用来确保战略、组织能力和管理机制是对得上的。

2）商业模式层：商业画布（BMC）

把目标背后的盈利逻辑说清楚：钱从哪来、成本结构如何、关键资源/合作伙伴是谁。

3）价值创造层：价值链模型（ValueChain）

用波特的价值链，把“真正创造竞争力和利润”的几个环节圈出来，避免到处撒资源。

4）绩效与对齐层：BSC+KPI+OKR

· BSC/战略地图：确保不同维度的目标能支持同一条战略主线；

· KPI：盯住关键的滞后指标；

· OKR：盯一段时间内要“攻克的关键问题”。

5）执行与任务层：OGSM+WBS

OGSM：把目标–子目标–策略–衡量标准串成一页纸；

WBS：做项目级的“任务拆解”，防止没人管、也防止重复干。

重点是：工具是为“战略逻辑”服务的，而不是为了“上一个新框架”服务。包括ppt，我们在做咨询策划服务的时候，也在与甲方对接的时候，会交流这个“误区”。

我们用一个综合案例来串一下。

1起点：典型的“战术过载，战略缺位”

· 行业：电子元器件（服务头部整机厂+少数海外大客户）

· 现状问题：

· 产品线多，研发、销售各按自己理解排优先级；

· 市场部一年十几场活动，说不清品牌在谁心里、占什么位置；

· 老板天天说“三年翻番”，但没人能把这句话翻译成“今年具体要完成什么”。

2第一步：锁定终局&死亡地图

1）终局目标（3–5年）：

· 营收翻番；

· 进入细分前3；

· 高毛利产品占比达到40%以上；

· 前五大客户高度黏住，海外收入占比30%。

2）死亡地图：如果失败，大概率死在哪？

· 高毛利产品研发迟迟起不来，还是在成熟低毛利品类上卷价格；

· 大客户被日韩/台系对手抢走，订单高度集中风险不能缓解；

· 产能布局和供应链跟不上海外订单波动；

· 品牌在核心客户心目中永远是“备胎供应商”。

这一步，让老板和团队第一次面对一个现实：不是所有问题都一样重要，有几个点一旦没解决，谈什么三年翻番都是自我感动。

3第二步：关键路径&增长飞轮

结合行业特性，我们帮它画了一个简单的增长飞轮：技术差异化→高等级认证→长约订单→规模效应降本→更有议价力→再投技术。

也就是说，这家公司的增长，不是靠“多做几场展会”，而是靠：用技术和可靠性打进关键客户→签下长期订单→把成本和议价权做出来。

于是关键路径自然就出来了：

· 在两个最有潜力的细分品类上做到技术领先；

· 锁定8–10家全球/头部客户拿下认证和长期协议；

· 建完一个海外交付/服务节点，补上“本地化交付”短板。

围绕这条路径，目标拆解才有了“骨架”。

4第三步：三层目标落地

1）战略目标（3–5年）：

· 营收翻番，细分市场前3；

· 高毛利产品占比40%；

· 海外收入占比30%。

2）年度目标（第一年）：

· 高毛利新产品收入占比从10%→18%；

· 拿下3家关键客户的认证，签2个三年框架协议；

· 海外收入占比从8%→15%；

· 产能良率提升3个百分点。

3）战役目标（季度/项目级）：

· 战役1：关键客户A/B认证战（Q1–Q3）；

· 战役2：高毛利新品导入战（Q1–Q4）；

· 战役3：海外交付能力搭建战（Q2–Q4）。

每一仗都有清晰的里程碑与指标，而不是“尽量做”。

5第四步：五层工具配合

· 用BLM/方针管理对齐“选择哪些业务线做增长引擎”；

· 用商业画布把关键客户/渠道/收入结构梳理清楚；

· 用价值链把“良率、交期、服务”这些真正在客户那边创造价值的点圈出来；

· 用BSC+KPI固化3–5个顶级指标（如高毛利占比、关键客户份额、海外占比等）；

· 最后，用OGSM+WBS+OKR帮各个BU和职能线把战役拆成具体项目。

这样一来，从董事会到一线团队，看到的不再是一堆“散装指标”，而是一条从终局一路往下的“因果链”。

如果你现在就想在公司里试一试，我会建议先从一张A3纸开始，把下面这几个格子填满。

《战略目标拆解Canvas》（草案）

1）终局目标

· 3–5年你想成为什么？

· 用3–5个指标描述（市场地位＋财务结果＋业务结构＋边界）。

2）战略死亡地图

· 如果失败，大概率是哪5个原因？

· 每个原因对应的“必须满足的前置条件”是什么？

3）增长飞轮&行业逻辑

· 你的业务飞轮是怎么转的？

· 对行业来说，真正的增长杠杆是什么？（技术、网络效应、渠道、资金、安全性……）

4）关键路径

· 从终局往回推，你认定必须打通的一条“必要路径依赖链”。

· 把这条链写成一句话，比如：

“要在X市场领先→必须在Y技术上领先→必须拿到Z客户认证→必须在某年投入多少资源。”

5）三层里程碑

战略级（3–5年）：两个必须验证的大结果；

年度级（1年）：今年不做到就会后悔的3–5件事；

战役级（季度）：围绕年度目标要打赢的3–5场仗。

6）工具匹配

在每一层写上你打算用的工具：

· 顶层：BLM/Hoshin/战略地图

· 中层：BMC/价值链/BSC

· 执行层：OGSM/OKR/WBS/KPI

建议做法：把这张Canvas打印出来，拉老板和关键中高层开一个半天的“目标拆解小工坊”，先不急着填OKR表格，先把这一页吵清楚。

最后，从一个咨询+实操的角度，说说这套东西在企业里怎么“固化”下来。通常我们会按三步来设计“战略目标拆解”项目机制：

Step1：两周“起点诊断+终局澄清”

· 用一页式诊断，把企业当前的经营、品牌、增长现状过一遍；

· 访谈老板和核心高管，梳理“隐形战略假设”；

· 帮老板把那句“模糊的远景”翻译成可以被检验的3–5个终局目标。

Step2：6–8周搭建目标体系&试点

· 拉一场或几场“战略目标拆解工作坊”，一起画：

· 死亡地图

· 增长飞轮

· 关键路径

· 三层里程碑

选一个业务单元做试点，用OGSM/OKR/BSC等工具，完整跑一遍“目标–战役–执行–复盘”的闭环。

Step3：年度循环&能力内生化

· 把这套目标拆解方法，变成固定的年度战略规划/AOP流程一部分；

· 结合日本方针管理那种“catchball”做法，让目标不只是“自上而下分解”，而是在来回抛球中形成共识；

· 同时做一些中高层培训和陪跑，把方法固化成“公司自己的语言和工具”。

战略目标拆解，做对了，它不是“多填几张表”，而是把“我们想成为什么样的公司”这句话，一层层变成“今年必须打赢的几场仗”。

当你能站在董事会那一层，用三页纸讲清楚：

终局是什么，死亡地图在哪儿，关键路径怎么走，今年必须打赢哪几仗、用什么指标来验收——那你做的就不是“写计划”，而是真正在帮公司把未来一点点拉近。

Tips：这是我们围绕年末大家关注的战略计划+年度执行计划（AOP），我们输出相关体系化方法论（本篇内容的培训ppt）+美的智慧家居战略规划与年度经营计划ppt+战略目标拆解工具模板ppt，你直接可以领取套用，上面的插图都是取自这三份资料相关内容。

校长在全校教研工作会议上的讲话《让教研真正成为教学的助推器》

各位老师：

大家下午好！

今天我们把时间留给教研，是想和大家聊一个既关乎学校教学质量，更关乎每位老师职业幸福感的核心话题 —— 如何让教研真正走出形式、落到实处，成为我们日常教学的得力帮手。作为校长，我一直有个感受：教研组是学校教学质量的压舱石，是我们老师突破职业瓶颈、实现专业成长的加油站。教研抓得实，课堂就有彩；团队拧得紧，教学就有劲儿。但我们也得承认，现在部分教研活动还存在走流程、缺实效的问题，今天不聊空话，就和大家推心置腹，说说怎么把教研做真、做细、做好。

下面，我从四个方面和大家交流：

一、直面问题：我们的教研还存在哪些堵点？

要把教研做好，先得把问题找准。说实话，当前有些教研组的活动，还停留在看起来有动作，用起来没效果的层面，主要有这几类情况：

1.集体备课变走过场：主备人提前写好教案，其他人到场随便聊两句，既不琢磨这节课怎么贴合学生学情，也不讨论难点怎么突破，参与度低、思维没碰撞；

2.教研发言成独角戏：每次研讨，总有那么两三位老师主动发言，更多老师要么低头记笔记，要么沉默旁听，怕说错、怕说浅，不敢分享自己的真实想法；

3.专业提升陷经验怪圈：日常教学忙得脚不沾地，很少主动去学新的教学理念、新的课堂模式，遇到问题总靠老办法，很难找到新突破；

4.组长工作成事务员：不少组长每天忙着传通知、排课表、整材料，把精力都放在了事务性工作上，没时间牵头研究教研该往哪走，专业引领跟不上；

5.教研活动变碎片化：今天听一节语文课，明天开一场安全会，后天又讨论作业批改，没个统一的主题，活动结束了，该解决的问题还是没解决，没留下有用的成果；

6.激励机制变空口号：教研做得认真与否，在评优评先、绩效评价里差别不大，时间长了，大家干好干坏一个样的想法就冒出来了，积极性提不高；

7.团队氛围变陌生人：组里老师各教各的课，平时很少交流我班学生有个新情况、我发现个好用的教学方法，缺了一起为学生想办法、一起进步的归属感。

我把这些问题摆出来，不是要批评谁，而是想告诉大家：发现问题不可怕，这正是我们改进的开始。敢面对问题，才能真正解决问题。

二、找准核心：教研组组长要当好领航人

一个有活力的教研组，一定有一位能扛事、会引领的组长。组长不是管理员，而是教研组的主心骨，要扛起四个关键角色：

第一，做方向领航员。要摸透组里的教学实际，比如学生普遍在哪个知识点卡壳、老师最头疼哪种课堂问题，然后制定清晰的学期教研计划，明确这学期要解决什么问题、怎么解决、要达到什么效果，让每一次教研都有目标、不跑偏；

第二，做实践标杆者。自己的课堂得过得硬 —— 教学设计有新意、课堂互动有效果、学生反馈口碑好；遇到教学难题，比如怎么让后进生主动参与课堂，要带头去试、去研究，拿出能让大家跟着学的好办法；

第三，做暖心联结者。要知道组里每位老师的难处：新老师怕管不住课堂，老老师怕跟不上新理念，要多听大家的想法，多给机会、多搭平台，让组里形成敢说真话、愿意帮忙、互相补台的氛围；

第四，做学习推动者。自己要保持学习的热情，比如主动关注新课标下的跨学科教学、分层教学怎么落地，还得把学到的好思路、好资源带回组里，组织大家一起学、一起讨论，让整个团队都能跟上教育发展的节奏。

这里我也代表学校表个态：我们会给组长更多支持 —— 减少不必要的事务性工作，多安排专业培训，赋予更多教研决策权，让组长有精力、有能力、有底气带好团队。

三、落地见效：日常教研怎么干出实效？

教研的价值，全在能用、管用。光有想法不够，得有具体能落地的办法。这里我给大家提 6 点建议：

1.主题要小而精，不贪多。每个教研组一学期就盯 1-2 个 “真问题”—— 比如怎么让小组合作真正落地不流于形式、怎样设计贴近生活的实践作业、如何通过提问激发学生的思维，围绕一个主题，从学习理论、设计方案，到课堂实践、复盘改进，一步步做深、做透；

2.备课要全员动，不偷懒。集体备课可以换个方式：提前一周把备课内容、学生学情发给大家，给每个人分配具体任务 ——A 老师负责学情分析，找学生薄弱点；B 老师负责活动设计，想怎么带动学生；C 老师负责评价方式，看怎么检验效果；D 老师负责作业分层，照顾不同学生，带着任务参与，讨论才能有干货；

3.课例要盯学生，不空谈。听课评课别只看老师讲得顺不顺，要盯着学生的表现：比如这节课有多少学生主动举手发言、小组合作时，每个学生都参与了吗、老师回应学生疑问后，学生是不是真的懂了，评课不纠结老师教得好不好，而是聚焦学生学得怎么样，基于真实情况提改进建议；

4.成果要存下来，不浪费。教研别聊完就散，组长要带着大家把好办法固化下来：比如小组合作课堂指导手册、不同学科实践作业案例集、学情分析模板、课堂提问设计技巧，这些成果既能给新老师当参考书，也能避免大家重复踩坑，让经验真正传下去；

5.视野要拓出去，不封闭。

6.氛围要暖起来，不疏远。

四、回归初心：教研是一场同心同行的修行

（未完）

好消息！

《学校教科研工作材料汇编》（2025升级版）新鲜出炉！新品上架！汇编体系完整、内容丰富、新颖独特、质量上乘！主要包括学校教科研工作的发展规划、工作方案、工作计划、工作总结、工作汇报、工作纪实、工作制度、工作考核 、工作讲话和工作方法等内容，共12项111篇，全部都是word排版，均为最新版！

《学校教科研工作材料汇编》（2025升级版）共12项111篇，具体目录如下，需要的朋友私信：

第01项：章程职责

01.学校教科室工作管理章程（2025年修订）

02.学校科研处工作职责

第02项：发展规划

01.学校教科研工作三年发展规划

02.学校教科研工作三年发展规划

03.学校教育科研发展规划

第03项：工作方案

01.学校教育科研工作方案

02.学校教科研工作方案

03.学校教科研工作方案

第04项：工作计划

（一）教研工作计划（2025上）

01.《启航新程，逐梦未来》

02.《蛇启新程 智汇未来》

03.《学校2025年春季学期教科室工作计划》

04.《学校教科研工作计划》（2024-2025学年第二学期）

05.《“教”以乐学 “研”路花开》

06.《“教”以乐学 “研”路花开》配套PPT

07.《奋楫启航 筑梦笃行》

08.《善思而奋进，善研而励志》

09.《蛇征万里绘新篇 步履不停再出发》

10.《学校2024-2025学年（下）教研工作计划》

11.《学校2024-2025学年第二学期教研工作计划》

12.《学校教科室工作计划》（2024-2025学年度第二学期）

13.《学校2024-2025学年（下）教科研工作计划》

（二）教研工作计划（2025下）

（一）

01.《金梭织秋锦•知行煅星芒》

02.《筑梦教研新高度，引领教育新风尚》

03.《匠心深耕研思行，育人为本向未来》

04.《聚焦课堂变革，引领专业成长，构建高效协同教研体系》

05.《以“三维突破”构建素养导向型教研新生态》

06.《研途一路生花 众行方可致远》

07.《以研点灯，以教生光，向着“真实学习”的课堂奔跑》

08.《夯实教研基础，提升课堂质量》

09.《聚焦教学真问题，锤炼实效高质量课堂》

（二）

01.《“教”以乐学 “研”路花开》

02.《“教”以乐学 “研”路花开》配套PPT

03.《奋楫启航 筑梦笃行》

04.《善思而奋进，善研而励志》

05.《学校教研工作计划》(2025-2026学年上）

06.《学校教科研工作计划》(2025-2026学年上）

第05项：工作总结

（一）教研工作总结（2024-2025上）

01.《“教”以共进，“研”以致远》

02.《“教”以共进，“研”以致远》配套PPT

03.《潜心教研 用心育人》

04.《砥砺深耕行且思 繁华灼灼共未来》

05.《砥砺深耕行且思 繁华灼灼共未来》配套PPT

06.《奋斗不辍忆往昔 且歌且行正扬帆》

07.《奋斗不辍忆往昔 且歌且行正扬帆》配套PPT

08.《“教”时俱进履实地，“研”无止境方致远》

09.《不负韶华勤教研，立足当下再出发》

10.《教研耕耘收硕果 学期筑梦绽芳华》

11.《深耕教学沃野 绽放教研繁花》

（一）教研工作总结（2024-2025下）

01.《春华秋实“研”硕果 深耕细磨“教”新程》

02.《春华秋实“研”硕果 深耕细磨“教”新程》配套PPT

03.《精研笃行促发展 教科研路绽芳华》

04.《精研笃行促发展 教科研路绽芳华》配套PPT

05.《“研”途一路生花，众行方可致远》

06.《“研”途一路生花，众行方可致远》配套PPT

07.《不负韶华勤教研 立足当下再出发》

08.《不负韶华勤教研 立足当下再出发》配套PPT

09.《教研领航促成长，凝心聚力拓新程》

10.《学校教研工作总结报告》

11.《深耕教研沃土，共绘教育新篇》

第06项：工作汇报

01.《“教”以共进 “研”以致远》

02.《向下扎根 向上生长》

03.《初心如磐夯基强根 踔厉奋发研修铸魂》

04.《科研引领 全域联动 共生发展》

05.《夯实校本主题研修，助力教师专业成长》

06.《根植课堂 聚焦科研 内涵发展 彰显特色》

07.《做好学校科研 助力队伍发展》

08.《科研引领提质增效 传承优势特色发展》

09.《学校教科研工作汇报》

10.《学校教科研工作汇报》

11.《四项殊荣耀杏坛，教研璀璨谋发展》

12.《教以潜心 研以致远》

13.《深耕细作研课题 跨科融合促发展》

第07项：述职报告

01.学校教研主任2025年工作述职报告

第08项：工作制度

01.学校教科研管理制度

02.学校教科研工作管理制度

03.学校教育科研管理制度

04.学校教育科研管理制度

05.学校教科研规章制度

06.学校教研工作制度

07.学校教科研工作管理制度

08.学校教科研课题管理制度

09.学校教科研成果奖励制度

10.学校教科研保障制度

11.学校教研工作制度

12.学校教育科研课题管理办法

13.学校教研工作管理细则

第09项：工作考核

01.学校教师教科研目标管理考核方案

02.教师教科研工作考核办法

03.学校教科研工作考核细则

04.学校教师教科研常规考核细则

05.学校教师参与教科研活动绩效考核评分标准

06.学校教科研单项考核细则

第10项：工作发言

01.《积极推动“三案”教学改革》

02.《以研促教，科研兴校》

03.《变讲为教，以学定教》

04.《努力让学生跑得更远，攀得更高》

05.《重引领，勇向前，做幸福教育人》

06.《三大举措，绘教学新篇》

07.《深耕教研沃土，助力青年教师成长》

08.《解码教研三层塔，点燃教育新引擎》

09.《深耕课堂提质效》

第11项：工作纪实

01.学校教研工作纪实

02.学校2025年度科研工作简报

第12项：工作方法

01.学校教育科研的组织管理

02.学校如何抓好教科研工作

03.学校教研工作要抓什么

04.学校教科研工作怎么做

05.学校教科研工作怎么开展

06.学校做教研最有效的方法

07.校本教研的几点认识

08.教师如何有效提升教育科研能力

09.如何把学校教研组织建设抓起来

10.新课程背景下学校教研制度的重建