精心挑选《客户工作计划》相关文章文案。（精选5篇）

更新日期:2025-09-04 06:56

写作核心提示：

这是一篇关于撰写客户工作计划时应注意的事项的作文：
"精心规划，赢得信任：撰写客户工作计划的关键事项"
客户工作计划是连接企业与客户之间的重要桥梁，它不仅是企业服务客户的具体行动指南，更是展示企业专业能力、赢得客户信任的关键载体。一份高质量的客户工作计划能够确保服务的高效性、针对性和可持续性，从而提升客户满意度，巩固客户关系，最终促进业务增长。然而，要撰写出一份真正有效的客户工作计划，并非易事，需要特别注意以下几个关键事项：
"一、 深入理解客户需求是前提"
计划的起点必须是客户。在动笔之前，必须投入足够的时间和精力去深入了解客户。这包括：
"客户背景与现状：" 了解客户的行业、规模、发展阶段、市场地位、主要竞争对手等宏观背景。 "客户目标与挑战：" 明确客户当前面临的核心问题、期望达成的具体目标（无论是短期还是长期）。 "客户需求与期望：" 通过沟通（如访谈、问卷、需求文档分析等），精准把握客户最关心的痛点、最迫切的需求以及他们对服务效果的期望。 "客户文化与偏好：" 了解客户的沟通风格、决策流程、企业文化等，以便在计划中采用客户更易接受的方式进行阐述和执行。
只有基于对客户的深刻理解，制定出的计划才能真正“对症下药”，具有实际操作的价值。
"二、

如何成功开启客户成功运营之路？

编辑导语：从客户角度来看，客户成功的定义是：通过与贵公司的互动，客户需求被满足，即客户成功。从企业角度来看，客户成功指的是客户成功管理，即“企业围绕客户在生命周期的每个接触点，主动协调运营，让客户不断朝着需求被满足靠近”。关于如何成功开启客户成功运营之路，本文作者为我们分享了他的一些观点。

一、什么是客户成功？

“客户成功”这个词但对一些人来说有点陌生，有可能被理解成是“客服”。但实际从岗位名称和工作内容上，两者有很明显的区别。

“客服”重点在被动服务，也就是当客户有问题有需求时，客服才出来解决；“客户成功”除了保障基本的客户服务，还要主动出击，帮助客户在当下行业、场景使用公司产品的同时，自主发现和处理客户的痛点，提升客户使用产品的价值，满足客户（包括客户的用户）对于产品的期待感和成就感。

通俗来说就是“好用，值得购买” ，对公司而言，则是进一步带来客户方面的续约、续费、增购，减少流失等。扩大收益，减少损失。

通过以下几个point，来深入了解“客户成功”的具体含义：

1. 起源和发展

2001年左右，由Salesforce公司最早成立客户成功团队，面向客户推出按需订购的CRM解决方案，保证客户的需求被满足，客户能成功，才能留住客户，并持续从客户身上获取收益。

于是，客户成功应运而生。

从2013年起，客户成功概念和工作方法论开始被很多saas公司复制和效仿。到2015年，客户成功概念趋近成熟，企业招聘JD也开始出现“客户成功经理CSM” 、“客户成功总监”等岗位。

2. 职责和指标

客户成功人员的工作内容维度有限，但关联到其他部门比较多，比如销售、市场、产品、技术支持、客服、售前、售后，每个职能都能用在客户成功团队里。如下图：

任务指标主要是客户签约到期续费和客户增购，如果客户1年服务费合同到期，继续签约缴纳同往年服务费，这是续费；如果客户1年服务费到期，增加购买了其他服务或者产品，这是增购。

所以客户成功相当于第二个销售团队，是收益导向型职能岗。

3. 现在和未来

除非发生根本性的巨变，否则2B业务的发展和商业法则，只会让客户更有话语权，市场将更加以客户为中心。企业不用再讨论是否要做客户成功，而是考虑如何根据客户和业务的情况建立“以客户为中心”的客户成功经营方法。

如果用一条公式形象地表示，可以是 客户成功=客户续费+客户增购-客户流失，这是目前客户成功工作的核心指标。通过科学的实践来满足客户需求，增加正向收益。

二、机器人市场为什么需要客户成功团队？

客户成功团队并不是存在于每个企业，像2C公司没有企业客户，都是消费者个体。可虽然没有客户成功，但体现出另一个岗位的重要性，就是“用户运营”。

如果不纠结细节，用户运营和客户成功在岗位职责、工作策略、实施方式这几方面都有异曲同工之妙。不论是用户还是客户，OKR的靶心都指向付费者的激活、留存和复购，其实都是经营策略。

以往，客户成功主要在SaaS型的公司发挥重要作用。而且工作内容也很综合，围绕客户续费和增购开展一些主线工作之外，还得和其他部门做好协同联动。

因为SaaS本身就是一种服务，服务的中心就是客户，客户不成功，则企业也谈不上成功。

SaaS公司必然经历4个阶段，标准产品完善期、行业产品深入期、生态建设期和增值业务变形复制期。在“基础产品完善期”，企业需要用1～3年时间完善功能，不断稳定系统、完善服务。

再用2～3年时间深入行业、提炼客户成功案例，满足重点行业的个性化需求。

接下来进入生态建设期，通过开放服务生态、个性化定制满足客户的个性化需求。最后是增值服务的变形复制期，将初始的增值策略变形，孵化出更多可复制复用的模式再变现。

这就是一个SaaS基本的成长曲线，“客户成功”在后两个阶段起着至关重要的作用，这是SaaS公司需要客户成功的原因。

正如傅盛所言，AI+软件+硬件+服务构成了机器人产品。

这个公式也被广大友商和业内人士认可，是一个名副其实的定义，也是机器人存活市场的法则。

在过往经验基础上，通过8个月对机器人产品的学习和掌握，知道和对接过一部分客户的定制需求，观察了机器人多个维度的数据情况，感受到客户对我们机器人是怎样的认知和期待，以及产品迭代方式和运营步骤，我思考了很多。

也正因为有了“软件”因子，个性定制、服务升级、才有可能发挥客户成功的作用。

随着新架构设计和上线发布，在未来，我们的机器人或许能完全告别Native时代，基于RN，推出了技能OPK从而实现了功能解耦。让机器人更智能，让客户更便捷，让用户更愿意用。

所以，从这几方面看，我认为机器人产品有必要尝试客户成功管理。下面详细说一下。

1. 商业模式决定了客户成功运营的必要性

销售是创收部门，售前和售后在2B公司也能有机会变现，带有销售性质。

通过上面刚说的内容看，客户成功是对2B公司更有价值，像2C中的用户运营如果非要说成是客户成功也不是不行，同样是引导用户或会员到期续费和新加入付费，通过活动和优惠持续的拉长充值续费战线。

但从专业角度说，付费及客户，客户就是企业；使用及用户，用户是指个体，在机器人产品落地前后经历里两次的“对象”转变，企业购买机器人投放业务场景中供用户使用。

这里的“使用”包含两层意思，企业内部员工（管理员）使用机器人为消费者服务，解决了企业人力问题；企业外部用户使用机器人来办理业务或服务，解决了自身需求问题。

这样看的话，机器人功能需求和面向对象并行出现，是双向的。但为了更好地管理需求和服务最终付费的客户，一般是售前和企业对接收集日常需求，内部评估后做一个反馈。

这时就出现了问题，我们对于客户的需求是被动接收和反馈的，而且是单向被动。

这和刚才分析提到的双向需求论不一样，因为忽略了C端的体验需求，这意味着公司总是被客户被销售牵着走，最终导致都成了一些定向项目，软硬件评估排期，成本/销售ROI低不开发或优先级低排期过长客户不能接受。

终极结果就是没有满足客户需求，未签单未续费未实现客户成功。

客户成功经理不仅要解决需求管理问题，还应该控制客户提需求，也就是下面会讲到的客户预期管理。机器人商业模式不同于传统的2B产品，更像2B2C，比如天猫、美团、去哪儿这一类做互联网平台的，不考虑自营店铺。

本身就是对B，商家入驻开店铺卖货卖饭卖票卖酒店，商家后台运营；C端用户来消费，前端体验。

而用户策略的整体制定和布局实施，完全靠商家本身完成的不多，这几大平台都有“商家运营”、“客户成功”团队的干预和协助，管理商家的同时也会促进订单的达成。

除了线上，线下智能货柜和机器人产品运营模式也很相似，2B企业投放货柜，2C卖货。客户运营承担售后+客服+运营的角色，商家一次性采购设备，每年交服务费，以及sku售卖模板付费扩增额度，客户成功要保证续费率和客户分层管理。

不论是线上还是线下，平台即是工具，对客户也是一样道理。现阶段，虽然机器人不能完全代替人去工作，可是当商业机器人出现时，设计的初衷就是为了帮助人类提高生产和服务能效，解放出人力。

随着更多经营策略的开发和试错，它的产品价值注定被放大，在保证场景服务前提下，引导用户消费和直接支付消费应该是未来的商业模式。有流水有客户，就有客户成功运营的影子。

2. 产品新架构设计思路，必将导向订阅付费思维

据我了解，有些机器人公司产品是基于Native框架对某个ROM版本做的定制开发；ROM要想保持更新，就需要对定制功能基于新ROM做代码迁移，带来额外的开发成本。

因此有不少定制的机器人还在较老的版本不愿升级、不能升级，无法使用系统提供的新功能。

7月下旬，猎户星空机器人新架构发版了，上架了14个技能opk，含1个workfloe调度器和13个通用opk。客户可以在机器人后台-“技能商店”中浏览，根据场景需要选择opk发布到指定的机器人，安装成功立即可用。

最大的优点是每个技能（机器人能力需求）开发和升级和当前RN系统升级互不干涉，不用产生二次的代码迁移开发成本。

同时，提高了运营配置效率，无须开发人员迁移/修改代码来定制，对于已经开发上架的技能opk，企业管理员可以直接在接待后台选择发布安装到哪台机器人和卸载。

这个模式就像手机和互联网电视中的应用商店，猎户星空可以自开发上架，也可以打造开发者生态，集合更多企业和其他开发者上架更丰富的opk，有免费有一次性付费，有连续付费会员制，衍化成SaaS服务模式，按照时间收费、按照使用人数（账号）收费、按照服务内容收费、按照接口调用量来收费。

这种线上营收行为和销售线下卖机器人的方式和策略不一样，需要客户成功监测数据来驱动收费业务的完成。观察客户成功指标活跃、续费、增购、流失的异常波动，一旦预警立即采取干预运营。

应用商店，或许只是机器人创新开发和场景应用商业模式的一种。手机、电视、机器人可看做是终端，每个终端都能运营出私域用户，会出现几乎固定的一部分忠实用户。

从某单个维度说，手机用户一般为快节奏、电视用户一般为宅在家的慢节奏、机器人应该是经常性反复性触达客户场景。

像广电OTT业务是对电视家庭用户设计的付费模式，不仅像以前被动地单向看直播和录播，还可以主动双向付费点播节目。我认为机器人也会走上这条路，一部分行业产品应该也在计划或已经在路上。

这些思路和策略不仅对单个机器人公司，而且对机器人行业都需要，开发应用商店，功能解耦开发okp都是未来的大趋势，需要客户成功的运营。

甚至，在成熟的SaaS领域，广为流传的一句话：企业90%的收入来自客户成功。

3. 2B只有产品运营和客户运营

“运营”岗位经常被互联网公司提及，分成产品运营、内容运营、活动运营、用户运营、数据运营、商家运营、渠道运营……我觉得小题大做了，没有必要。

所有职业对于初入互联网公司的职场人来说带有未知和新鲜感，显示了企业的专业程度。但深入3-5年后，随着自身对产品和运营工作亲力亲为，以及看见别人都在各位岗位做了什么事。

尤其在“产品”和“运营”两个职业范畴里，经常出现交集点和边界有时候不那么清晰，所以运营也不必这么细分。

从下面这张图可以看出，互联网公司和传统公司里产品运营这类的岗位都有参考性和对应关系。

有着明显差别的就是前两者“产品运营”和“商家运营”，任何和商家、客户、企业有关的都是原来传统公司衍变而来，无非是客服、客户支持、客户成功这类岗位。

不论是2B还是2B2C的产品，肯定是销售去卖，市场部去推广，至于产品本身需要内容或参数等方面的定制配置等操作，其实都是“软性运维”，区别于技术端运维人员或者定义为编辑人员。

所有不生产数据，但使用数据的是数据分析人员。按照这个逻辑可以得出一个“产品中心论”，设计产品-生产产品-打磨产品-推广产品-销售产品-维修产品。产品经理和运营在1和3贡献，可能在4也有贡献度。

所以，2B公司产品运营和客户运营，暂且可以把“客户运营”认为是“客户成功”。

当然，岗位都是人定的，需求导致结果。怎么定义是一个方面，更该看重工作内容是否符合业务需求。我个人更倾向以产品中心，把产品经理和产品运营拆分成产品设计、产品推广、产品活动、产品数据，至于叫经理还是专员依年限和经验来定。

如果非用“运营”来弥补岗位空缺，满足组织架构的话。对我们机器人公司来说，不提商家，叫客户运营更适合，也有必要存在。运营，我的理解是运作和经营，运作需要手段，经营需要策略。

三、这条路该怎么修走向哪？

1. 做足充分准备，铺设基石

在开始客户成功前，可以考虑以下几个条件是否具备，如果大前提不满足，就没必要着急做客户运营。或者满足其中一项，也可以启动筹备工作。

1）可以运营的客户

开展客户成功工作依赖存量客户的多少，量级大能保证客户成功的可能性，可以推进完善各项流程，优化客户成功运营效果，量级小就失去了客户成功运营的意义。不能很好地验证工作成果。

有了客户接下来要做分层，做客户生命周期管理，这个过程其实就是客户运营。

包含客户签约期、客户启动期、客户成长期、客户成熟期、客户衰退期、客户续费期、客户流失期。销售完成签约后，转交客户给客户成功经理，后面6个步骤会繁复的需求输入和输出，体现客户运营的赋能。

2）可以参考的数据

机器人数据维度太大，除了四大核心量：客流、招揽、唤醒、交互。在产品新架构推出后，更多的技能opk会逐渐上架，一些客户定制需求实现速度比过去Native框架开发要快。

到时候不同行业和不同分层客户的机器人数据会出现差异，比如博物馆场景导览数据高，签到数据低；KTV场景递送数据高，交互数据低；景区场景交互数据高，演讲数据低；会议场景签到数据高，带路数据高，导览数据低。

数据直接反应了机器人使用状态，间接反应的是客户场景里业务发生频率的变化，更有可能是客户对机器人使用态度的变化。重视度高，机器人数据表现优秀，波动小；重视度低，机器人数据表现差且波动较大。

3）可以使用的工具

工具不是万能的，没有工具是万万不能的。客户成功体系需要这几类工具，制作数据表单的工具：excel；制作流程的工具：迅捷、亿图等；制作可视化图的工具: Tableau。

使用工具的过程可以反映客户成功的需求，把需求系统化和产品化，开发公司自己的CRM或其他客户管理系统来专门供客户成功使用。

2. 树立明确目标，不偏离方向，不死不变

SAAS行业或者说客户成功管理，有2个核心指标，售前获客和售后留存，即CAC和LTV。

这里说的售前和售后不是标准的岗位概念，“售前获客”是指在签单前，整体的“市场获客”和“销售转化”，即如何提高获客漏斗每个环节的转化率。

“售后留存”是指客户完成签单之后的所有环节，包括新户激活、日常使用、客户留存、增值服务和销售、续订，以及续订之后新的一轮生命周期。

以机器人产品为核心可以树立2层目标：1个体现在书面上，1个体现在内心；客户成功是收益导向型，书面目标主要是反复提到的那3个：续费、增购、转推荐。

为了实现终极目标，心里对每个大目标拆分成多个预期的小目标，构成目标网格化，从最易实现的目标开始做起，由中心向外扩延，“日久成网”。

客户成功运营的漏斗和销售漏斗相反，销售或市场部通过媒体、展会、人脉等资源搜集最早最全的销售线索，输出给销售人员；完成第一轮摸底后，圈定目标客户；之后上门拜访洽谈，方案讲解，收集客户需求，内部评估，锁定商机至签单，成交客户。

在这个节点，客户成功经理开始介入，客户交接，并非销售完全不管，但有必要满足客户最早的心理预期，签单后继续享受应有的服务，包含版本和功能升级同步、日常使用问题的解决、数据分析结论的输出、异常问题的发现和及时处理。完成对客户池里的沉默客户唤醒促活，提升场景机器的活跃数据。

所以，客户成功目标反映的是我们机器人产品贡献度和客户的满意度。在客户真实场景里验证了机器人是不是有用，能不能再利用。

四、客户成功管理的具体实施措施

结合行业内工作方法和过往经验整理出客户成功运营的思路如下：

1. 成交客户做交接，全局管理和定目标

客户成功的前提是有客户，客户成功经理的客户来源于销售转接，从机器人发货开始，落地部署后，让客户知道后续有问题找谁，客户成功经理首先要统计出管理的客户信息。

涵盖代理商、落地客户、合同、续费、增购、推荐6个主字段，计算续费率、增购率、推荐率，每个转化率分2部分：转化客户数量和转化金额。

续费率（客户）=到期续费客户数/到期客户数*100%=已续客户数/应续客户数*100%

续费率（金额）=到期续费金额/到期金额*100% =已续客户ARR/应续客户ARR*100%

增购率（客户）=增购客户数/原本总客户数*100%

增购率（金额）=增购金额/原本总金额*100%

推荐率（客户）=新推荐客户数/原本总客户数*100%

推荐率（金额）=新推荐签单金额/原本总金额*100%

• 续费：合同到期后，客户在次年继续签约缴纳服务费和opk等增值费；
• 增购：合同到期前，老客户新购买其他服务缴费。不包含当年新签客户；
• 推荐：现有客户推荐介绍新的商机转化成新的客户，称为推荐。

2. 机器落地后的初期促活

SaaS中的客户成功有一个比较早期的环节是“新手启动”，对应到智能服务机器人，希望客户在成功部署后尽快使用起来，并在7日、14日、30日活跃数据连续性强。

通过5个步骤来设计新户启动和促活流程：

1. 定义新户引导阶段的指标和范畴：指定服务SOP，例如1h内创建企业分配账号、3h内完成基础配置保证可用、7天内交互转化率达45%、满足率达80%以上；
2. 设计和输出完整的新户配置和使用流程：客户激活机器后，配置机器人顺序为：创建地图-设置点位-配置首页-配置招揽语-配置欢迎语-配置问路引领-配置场景问答。优先保证机器人快速使用起来；
3. 不假设，通过沟通去了解客户真实需要什么：通过下面“第四部分”的第4小点-定期沟通掌握客户真实需求和遇到问题；
4. 开发信息触达渠道：微信、公众号、接待后台在线服务，更直接的接收和反馈客户问题；
5. 永远聚焦下一个成功里程碑：每完成一个客户成功阶段，都当成下一个目标的开始。把当前目标看成是下一目标的必要过程，是为了达成下个目标而做。这样走起来，能让客户成功路径更清晰和有条理。

3. 执行客户预期管理

1）设定合理的客户期望值

在和销售转交客户后，要客观评价产品与服务。

不能夸大自己的产品、技术、资金、人力资源、生产、研发的实力，借此提高自己的身价。其实在在销售阶段就该避免发生，杜绝地制造客户的高期望值。否则伤害了客户的信任度，虚假地拉升了客户的期望值。

当成交后，客户如果发现没有购买到自己期望的产品或服务时，客户可能会把矛头指向销售或客户成功经理。此时，客户的满意度会大幅下降，所以要如实描述产品参数，减少客户误解、避免危机公关、客户流失等风险。

2）严格执行标准的服务

不管是销售还是客户成功，对客户的承诺一定要做到，否则适得其反，使客户满意度大大降低。要跟踪了解客户期望值的变化。

一成不变的服务，即使质量再好也难以满足客户的需求，客户成功经理应通过有效沟通来满足客户不断变化的需求、想法，并带给客户更多惊喜，不断超越客户期望。在客户对机器人满意度不高时，要主动提出解决办法，或给予其他辅助的补偿。

3）把控客户的期望值

影响客户期望值的因素包括：企业的广告宣传、口碑、客户价值观、客户背景、竞争环境、媒体信息、之前对该公司的体验、之前对其他公司的体验，每一种因素的变化都会导致客户期望值的变化。

客户成功经理要把控这种信息源的多样性，通过价值宣导、日常交流等方式适当地为客户调整期望值，衡量好客户期望值的不确定性，达到双方认可的水平。

4. 做到日常定期沟通

客户成功团队建立起来，如果依然只做着售后或者被动的服务，那么这个客户成功就越来越难做了。

搭建好团队以及流程日趋正常后，需要在如何提高服务上下功夫，这里指的是主动服务，主动挖掘需求，主动引导客户期望，之后再反馈到客户成功体系及产品上。服务就是营销，服务就是销售价值。

沟通内容包含产品如何设计、销售如何卖货、客户如何管理、市场如何宣传获商机，表面看不属于客户成功的工作范畴，在实际触达客户和干预运营过程中，都有可能涉及到。比如：

• 第1点（触达）：商机成功签单，销售把客户转交给客户成功团队，这不是说销售完全不管客户了，是有必要让客户和客户成功经理认识，为客户配备专属专业的服务；
• 第2点（运营）：触达运营过程中，通过观察机器人客流、招揽、唤醒、交互四大维度数据和其他功能使用数据，锁定低转化率客户，主动回访-了解-收集-分析；
• 第3点（产品）：当客户提出需求，不一定马上做出判断，答应定制。在考虑公司成本基础上，积极引导通过标准产品满足当下需求，先配置后开发；
• 第4点（市场）：增强客户对产品对公司的的信心，及时输出更多更好的宣传素材，提供场景落地案例和解决方案。不要等着客户主动要，我们要主动给；
• 第5点（销售）：通过全方位的客户经营，来达成客户续费和增购的目标。任何产生流水的行为，都有销售成分。老户续约是维系，新户签单是拓展；
• 第6点（传播）：市场开发获取商机都有获客成本，如果客户成功经理通过运营手段做到了让客户推荐客户，这无疑是意外惊喜，是服务转化的另一个方向，同时降低了获客成本。

虽然看上去很复杂，感觉把多个部门工作做了一遍，实际不需要这么全方面考虑，不用去把这些都做到极致。

抽离出关键点，对应到客户成功的工作计划里，小步快跑，反复实践，循序渐进的摸索出适合自己公司的客户运营思路，完成续费和增购任务就是最大的成功。

5. 发现异常客户，及时处理

异常客户从2方面来说，1是反映到机器人，指客户机器的异常使用状态；2是指合同到期本应续费未续费、可能增购未增购等客户。

第一种情况，异常机器健康度低，或者称为“不振”。

• 网络异常：指的是机器人连网中端，无法提供语音服务，包含网络异常台数、异常次数、异常率；
• 视觉异常：指的是机器人不能准确完成人脸识别任务，包含识别未能识别人脸数、识别人脸异常数；
• 触屏异常：指的是机器人不能准确执行触屏操作，包含触屏无反应次数、触屏执行指令错误次数；
• 导航异常：指的是机器人未能启动导航或导航中断以及其他原因导致失败，包含雷达异常、定位异常、重定位异常；
• ASR异常：指的是机器人不能准确识别语音，包含未能识别次数、识别错误次数；
• NLP异常：指的是机器人不能准确处理语音，包含未能处理次数、处理错误次数；
• TTS异常：指的是机器人不能准确语音播报，包含未能播报次数、播报错误次数。

第二种情况，续费异常客户通过分析和设计来改善。

在收益层面的异常客户是通过数据分析来管理和干预的，对客户分层后，每个客户可以得出一个分值。低于平均分的客户需要引导和激活，提升机器人使用数据和续费率。得分高的客户，继续保持。

如果一年服务合约到期，客户决定续约，这说明产品很好吗？

其实产品的好坏，很多时候还是靠服务去传递给客户组织里的终端用户。服务合约结束的时候客户决定续约，其实是对上一个合约期内的产品实现价值的肯定。

或者说，终端用户（接待后台管理员或老板）使用之后感觉达到或者超过了当初购买这个服务时的预期价值。而这个价值是在整个合约期间都在交付的。所以客户成功的核心，也应该是如何在这个合约期间让客户持续不断地认可服务的价值。

所以，当我们发现到期客户未续费、应当续费未续费这一类异常客户时，应该提前做客户成功设计，考虑做好每个新客户的价值规划。

不同客户的预期目标不同，我们要与客户一起规划如何达到这个预期值，同时用阶段性报告的方式不断提示客户，这是我们共同努力的成果。达到客户预期而不续约，应该不会发生，从而大大降低流失率。

6. 监测落地机器人的各项数据

当客户成功经理的主动服务意识逐渐建立起来后，需要通过工具来让客户成功人员主动并客观地掌握客户的情况，而对客户的判断不只停留在少数人的主观臆断。

同时从公司层面，及客户分析层面，需要借助更多的数据为客户做好服务，提前介入，避免流失。

通过数据分析结果跟踪到同类客户，并及时的整理案例，再举一反三应用到到其他类客户，提供更多标准化建议，从而使客户成功工作变得专业而简单。

比如观察到某些应用不太好的客户，推送一些同行业同样应用的业务场景，让客户更容易接受，触达更有效，以猎户星空机器人的一些基本数据示例。

7. 搭建客户场景业务模型

客户运营需要统计机器人落地客户和行业明细，把常说的“场景”再具象化，再落地。

场景不是指单纯的物理地点，描述的是什么人在什么时间什么地点做什么事。平移到机器人身上，说的就是机器人替代了原本人类要做的事情，是一种场景服务或场景业务。

有了场景业务模型，可以比较清晰地表现出投放机器人后，与之相关的多个维度信息。分别是行业层、场景层、功能层、客户层、方案层。用户体验是上层，感知到企业类型、行业信息、机器人使用地点和技能。客户是中心层，场景方案做底层支撑。

我们把一些长期性的工作经过积累反省和加工，梳理成知识点，总结成方法论。也方便后期复盘和团队分享学习。把碎片工作集中化，执行工作理论化，理论不一定都是空谈，也可能是精华。

数据和内容不准确，逐渐修正就好，最终肯定会变成机器人业务知识网络中的一个个点，这些也是机器人客户成功运营的一部分。以猎户星空为例，场景业务对应机器人功能模型设计如下：

每个分层对应的内容和数据会优化和更新，将全场景打散，对单个场景做业务和技能匹配模型。这样，对于指定行业-场景客户更有针对性，对症下药。

一是可以引导新客户正确使用场景下的机器人；二是和老客户复盘，发现模型的不足并完善；只有把客户场景及原本的业务吃透，才能反哺到产品的创新设计和迭代，才能主动地和客户沟通更具体更真实的需求，才能帮助客户成功，才能实现收益导向。

8. 创建标杆客户体系

机器人合作标杆客户不是虚名，应是一个实体，有计划、有组织、有规模、有内容。他们是智能服务机器人客户名单中的典范群体，在参差不齐中挑选的优质群体。

前期通过行业浅析、签约体量、功能数据、运营动向、关系维护、战略规划等几个维度，对全国客户进行综合考量和分析，初步选定10家开始培养，制定全年目标30家。

中期实行多点触达策略，以微信群、客户管理工具、远程视频、沙龙、会议、出差扶持等工具或方式推送消息和互动，拉进运营和商户距离，不再以客户群的单一形式协同，从“熟悉的陌生人”升级成“友好的朋友”。

后期完善客户成功运营机制，联合售前、培训、运营人员，发挥“地毯覆盖”作用，面面俱到，既贯彻执行总部销售运营政策，又承接客户合理需求，杜绝“隔肚皮运营”现象，避免客户的信息流失和中断，公司应该有权利和义务充分掌握客户动态，强化标杆客户思想意识。

整个过程通过五步法逐步完成打造计划，可以进一步推进公司在智能服务机器人行业树立旗帜形象。最终，将标杆客户计划掷地有声！

1）第一步：输出标杆客户资料

前面描述了打造标杆客户的背景和策略，了解哪些客户能称之为标杆，明白了为什么选择。接下来搞清楚如何选择、参考标准是什么、标杆客户资料包含哪些内容。公司对于标杆客户的定义，主要从客户背景、购买台数、销售运营等维度考量。

此资料包含3部分内容，作为标杆客户备案录，实时更新。能独立输出使用，也能和其他外宣资料融合使用。

1. 选择标杆客户的考量标准：行业分析、场景分析、购买机器人数量、台均交互≥1,000次/日；
2. 输出客户协同价值：协同问题类型、协同问题数量、运营服务能效、AI赋能价值
3. 标杆客户使用机器人数据表现。

2）第二步：线上线下沙龙座谈

生成第一手标杆客户资料后，客户成功团队专注于多点触达商户，做好客户关系维护、客户运营和产品问题的解决方案输出、机器人安装培训、点位投放和技能使用指导，把标杆客户铸造计划落地可行。

• 客户微信群：重点关注标杆客户群，5分钟内必响应。配备有经验客服成功人员；
• 远程培训：除硬件故障外，主要培训解决机器人基础使用、小程序和pc端机器人后台问题；
• 线下沙龙：联合培训部，对同城或近区域标杆客户，以行业趣谈、政策、销售策略等为主体策划组织小规模沙龙。目的是帮客户机器人越来越好用，开发共性需求；
• 出差扶持：首次使用-客户落地机器人≥5台，总部运营出差协助验收、安装、激活、账号、配置等操作；全面培训-甄选“麻烦”客户，当远程在线并不能解决培训需求或体验不好时，考虑出差当面培训指导，客户成功专家全面手把手教会商户解决每一个问题。

3）第三步：名正言顺颁发证书

在已经确认标杆客户的同期，公司可以向第一批标杆客户企业正式颁发标杆客户证书。选定日期和场合，拍照留存，突出仪式感。

• 证书标题“标杆客户荣誉证书”；
• 恭喜XXXX，在2019年度，被评为智能服务机器人合作名单中的标杆客户。特颁发此证书，以兹鼓励！
• 包含公司和客户Logo；
• 称号“机器人行业合作标杆客户“；
• 加印公司公章。

4）第四步：展厅公示参观了解

公司标杆客户参观，留存素材。在公司展厅申请位置，设计“标杆客户形象墙”，通过投影、电子屏、物料形式呈现标杆客户资料。

• 设计标杆客户形象墙-投影：行业、名称、简介、签约合作时间；台均客流、交互人数、次数；帮助商户的解决方案类型；
• 客户协同价值-电子屏

5）第五步：邀约参加部分会议

除了制定基本资料和对外展示之外，在举办公司内部或AI、机器人行业峰会的同时，可以特别标杆客户参与讨论。为公司高层和客户高层提供更多便利的接触机会，促进商业思想碰撞。

从而使标杆客户对我司产生归属感以及行业领袖感，荣誉感也油然而生。

总结：有时候续签率低可能是因为太关注续签率了，换一种思考方式，我们运营以上方法或其他更多策略来满足和解决了客户最关心的问题，就是让客户对机器人产品和公司的认可。

做好以上三点和续签率的平衡落地，续签不难。

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题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

黄志斌：销售项目运作与管理

• 战略及营销变革专家/培训师/实战专家
• 西南财经大学西部商学院客座教授
• 上海乔诺/深圳百思特/南京佰世方略合作专家