写一篇《商场经理竞聘演讲稿》小技巧（精选5篇）

更新日期:2026-03-07 20:57

写作核心提示：

中兴商业：打造东北地区商业零售龙头

中兴商业董事长魏海军近日在接受中国证券报记者专访时表示，“混改”全面开启了公司的“二次创业”。一年多来，公司通过“混改”，建立了更加精细化的管理、更为科学化的制度体系，经营发展各项工作再上新台阶。面对当前零售业发展新趋势，公司将坚定不移推动数字化转型，重塑核心竞争力，将公司打造成东北地区商业零售龙头，推动辽沈区域商业布局变革。

唤醒城市商业记忆

位于沈阳市和平区的太原街是中国著名商业街之一。该街有着百余年历史，毗邻沈阳站，交通便利，地理位置优越，人流、物流密集。太原街也一直是东北地区最有影响力的时尚潮汇地之一，影响力辐射整个东北，有着“千年沈阳城，百年太原街”之称。

近些年来，许多大型商业零售公司、知名品牌在此相继落地。面向不同客层、定位各有特色的众多商业体构成了极具竞争力的太原街商圈。这其中，中兴商业无疑是最受关注、影响力最大的商业综合体之一。

中兴商业在沈阳商业版图影响力之大，用老百姓口中经常说到的“先上饭馆，后上联营”足可体现。这里所提及的“联营”实际上是指成立于1952年的老联营公司，位置为今天中兴商业所在区域。

1987年12月，在老联营原址上一座现代化的商厦拔地而起，即今天的中兴商业。这个建筑面积达5.4万平方米的百货商场成为当时国内最大的单体商场之一，且由于中信集团的出资入股，一举改变了公司的经营和管理模式，引领着东北地区百货业的发展。1995年，中兴商业集团成立，成为沈阳市第一家商业集团，也是沈阳及周边城市最大的百货零售企业。

“对年轻人和外地游客来说，中兴商业现在是一座百货商场，但对土生土长的沈阳人来说，这是一张‘名片’。”魏海军说，“这里是沈阳现代商业的缩影，更是辽沈人的‘时尚记忆’、沈阳人的‘城市记忆’。”

魏海军表示，中兴商业的定位一直是中高端商场，从开业以来就形成的领先同业的商业模式、代表时尚前沿的商业文化、敢于追求探索的企业文化，让中兴商业30余年来始终占据沈阳商业版图的重要位置，是辽沈商业发展的代表性企业。如今，面对风起云涌的商业零售业，公司要进一步巩固并扩大竞争优势，唤醒沈阳这座城市引以为傲的商业记忆。

改革重塑竞争力

中兴商业成立33年来，因改革而生，如今又因改革而兴。

近年来，国家大力支持东北推进国资国企改革，积极推动民营经济发展，全面激活经济发展活力和动力。其中，沈阳市被确定为国资国企综合改革试验城市。

在国资国企改革中，沈阳市下大气力向纵深推进，通过“一企一策”的改革，明确要求竞争类国企原则上全面放开股比限制，要通过“混改”冲破体制束缚，重构管理体系，理顺管理制度，“混”出增长动力，“改”出发展活力。

在此背景下，一场“根上改、制上破”的“混改”在中兴商业开启。

2019年上半年，辽宁方大集团参与了中兴商业控股股东中兴集团的股权转让事项。辽宁方大集团当时以6.55元/股的价格，总计5.3亿元受让中兴商业8091.17万股，占中兴商业总股本的29%。权益变动后，中兴集团不再是中兴商业控股股东，沈阳市国资委亦不再是中兴商业实控人。辽宁方大集团成为了中兴商业控股股东，方威成为中兴商业实控人。至此，中兴商业“混改”取得重大进展。

魏海军表示，中兴商业的“混改”，瞄准的是制约公司深层次矛盾和关键环节，着力解决问题弊端，真正实现“根上改”；混改的推进又改变了“一股独大”的体制机制，将竞争机制引入工作各环节，充分激发公司发展的活力与动力，真正实现“制上破”。

他举例说明道，包括他本人在内，公司高管层全部放弃以前的行政级别，全面转为职业化经理人，参与公司管理与经营。公司全面引入竞争机制，树立“能者上、庸者下、劣者汰”的用人导向，全员重新竞聘上岗，因材施用、因人施策，所有岗位凭业绩说话，工资收入按业绩考核，确保责任与收入紧密挂钩。

“‘混改’一年多来，公司全面引入辽宁方大集团管理理念，全面提升职工的竞争意识，培育市场化运营理念，内部管理与监督考核更加严格规范；‘跑冒滴漏’现象得到全方位整治，降成本工作取得重大实效；内控管理的深入推进又全面提升了工作效能。”魏海军说。

一整套的制度性安排和政策举措正在取得成效。2019年，中兴商业实现营收27.02亿元，同比增长5.91%；实现归属于上市公司股东的净利润1.54亿元，比上年同期增长70.92%。

加快新零售转型

近年来，随着电商迅猛发展、消费升级加速、运营成本升高等因素的综合影响，实体百货零售业发展遭遇巨大挑战。在新的发展趋势下，国内商业企业积极行动，加快转型，加大数字化投入力度，抢滩新零售。

魏海军表示，在数字化、互联网化的大背景下，社会方式、生产方式和社会生态等都发生了巨大变化，新的商业模式、商业业态不断出现，零售业越来越成为技术密集型行业。公司也在深入思考如何用技术赋能，实现信息化、智能化下的快速发展，快速适应新的形势变化。

“当前，体验式消费已成为百货零售业的重要发展趋势。消费者的个性化、体验式需求与即时即刻的虚拟体验需求愈发强烈。如果公司还仅仅依靠传统布局、传统手法，就无法适应现代人的消费需求，同当前的发展趋势和观念不相适应，更无法参与激烈的市场竞争。”魏海军说。

为此，中兴商业坚定发展定位，面向中高端客层和年轻人群，对商场运营进行了深度调整，重新设计装潢，引入更多国际知名品牌和深受年轻人欢迎的时尚品牌进场，优化调整商场布局。

此外，公司还通过大量的基础投入丰富营销场景和手段，在沈阳市零售业率先开发建设了“中兴云购”电商平台和“中兴大厦+”微信小程序商城，积极探索线上线下全渠道发展、一体化经营道路，实现全渠道零售。同时，还将线上客流逐步吸引回流线下实体店，实现了线上线下的经营联动。

“未来，公司将继续深化改革，完善整体品类，坚定不移推动数字化转型，不断提升零售品质化、智能化水平，与消费者建立更大心理认同，进一步提高商品服务供给品质。”魏海军说。

小面积换“大流量”书店经营要遵循2原则

作为一线门店的管理者，新华文轩眉山书城经理何恕管理着眉山地区四县两区7个门店的经营工作。在他看来，想要开好书店需要遵循两个原则：“首要原则是盈利，实现书店可持续性发展。其次是书店文化影响力，包括书店经营特色，形成一店一格模式，同时也要注重文化氛围的营造与传播。”看似简单的两个原则，却是何恕32年书业从业经历的凝练。

有感情的“我们”。何恕将书店与她的关系称之为“我们”：“‘我们’已经互相陪伴了32年之久，我对书店的感情是无法替代的。”1987年，何恕进入当时眉山县（现为地级市）新华书店门市部工作；2003年，四川新华书店转制，由事业单位转型为国有控股企业，何恕又通过竞聘进入新华文轩眉山书城，担任卖场主任职务；2004年，升任新华文轩眉山书城经理。“机遇都是留给有准备的人，最初的历练都是为以后打基础。”何恕感慨道。

“累”与“好事多磨”。2017年11月22日，新华文轩眉山书城开业仪式在眉山市东坡区三苏路37号雕像国际广场举行。新店开业，让何恕心中的一块石头落地。“眉山书城新店开业，从选址到落成，我全程参与、全权负责，最深的感受就是一个字——累。”据何恕介绍，因为眉山书城旧址所在地商圈转移，书城自身硬件设施差以及与同城下西街书店地理位置较近，因此没有在原址上再装修的必要，同时旧书城面临物业配套设施落后、停车较难等问题，何恕配合新华文轩事业拓展部着手进行书城的迁址开业。“虽然这其中遇到了很多困难，但是在我看来好事多磨。我与同事拧成一股绳，上下齐心，解决众多问题，保证了新书城的顺利试营业和新装开业。为配合眉山市政文化惠民活动，新华文轩眉山书城在开业当月举行了“东坡文化节”，该活动得到眉山市委市政府以及众多读者的点赞。

小面积换“大流量”。在何恕看来，多元化经营是书店扩大销售、增加利润、求得生存的有效方式，不仅迎合了市场和读者需求，也提升了城市文化品位。据了解，眉山书城迁址开业后借助商业综合体吸引了更多消费者到店。何恕介绍，眉山书城利用较小的使用面积，配合营造东坡文化主题书店，引入多元化经营，例如水吧、电教、文化用品等，满足读者多重消费需求。值得关注的是，为了进一步提升书店的盈利能力，何恕在门店进行开源节流，使产出大于投入，争取人员配备与书店利润更合理化。“以眉山下西街书店为例，经营使用面积不足120平方米，非书业态与主营产业进行了5：5配比，减轻了门店人员不足和人员体力局限性的压力，员工平均收入居地区员工之首，大大调动了其工作的积极性。”

激发员工内在力让书店“活”起来。十余年的书店管理经历，让何恕感受最深的是“人”：“员工是书店生产力和核心竞争力，他们的创造力是书店取之不尽的原动力。”如何激发员工的能力？何恕说：“眉山地区门店小、员工少，在争取一切活动时机进行销售的同时，还要完成各类与销售相关的辅助活动、任务等。如果没有地区员工的协调合作，各项工作的执行力度和完成效果都难以想象。近些年我们组织了作家进校园活动，需要地区员工进行合作配合，因此在举办活动时要充分了解每个员工擅长的领域，及时与他们进行沟通，发挥员工的主观能动性，培养其合作意识和竞争意识，才能将活动落实下去，实现利益最大化。”（王 霖/采写整理）

■何 恕（新华文轩眉山书城经理）